Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Нив Генри Р.

• «даже эффективное оборудование может работать некачественно из-за неправильной настройки его оператором, использования сломанных или изношенных приспособлений и т. д.»;

• «использование контрольных карт дает нам раннее предупреждение об этих проблемах и часто предсказывает их, поэтому их удается избежать».

Казалось бы, в таком использовании контрольных карт нет ничего плохого или неправильного, и эти функции вполне могут ими реализовываться. Однако в этих высказываниях содержится определенный намек на склонность к вмешательству в стабильные процессы, а также на представление о качестве как об удовлетворении требованиям допусков и ТУ. Но и того и другого нужно избегать (см. главы 5 и 11 соответственно). Моя мысль заключается в следующем:

приведенное выше описание отражает лишь незначительную часть возможностей контрольных карт, в то время как многие люди думают, что это все, что они могут делать. Они принижают роль контрольных карт, низводя их до простых процедур мониторинга. При этом предполагается, что процесс тем или иным способом уже приведен в удовлетворительное состояние, и контрольные карты воспринимаются лишь как средство раннего обнаружения ситуации, когда процесс выходит из этого удовлетворительного состояния.

Критически важным различием между работой Шухарта и неправильно воспринимаемой целью статистического управления процессами в том духе, как это было описано выше, служит то, что его работы были развиты в контексте и с целью улучшения процесса, в противоположность обычному мониторингу процесса. т. е. статистическое управление процессами можно описать как метод, нацеленный на приведение процесса в удовлетворительное состояние, чтобы затем его можно было спокойно контролировать (осуществлять мониторинг). (Однако здесь разумно вспомнить наше замечание об ортодоксальном деминговском подходе, следуя которому мы никогда не достигаем полностью удовлетворительного состояния и не достигаем фазы 3 – фазы спокойного мониторинга.)

Многие читатели поймут, что это различие значительно более важно, чем могло показаться с первого взгляда. Оно приводит нас прямиком в сердце различий между основными существенными подходами ко всей проблеме качества. С одной стороны, у нас есть подходы, которые рассматривают качество просто в терминах соответствия требованиям допусков (технических условий, спецификаций), достижения бездефектности. С другой стороны, мы имеем дело с требованием Деминга об обязательности постоянных улучшений – никогда не кончающейся борьбы за уменьшение вариаций. Вероятностный подход может помочь только в первом случае. Работа же Шухарта была вызвана потребностями второго.

Часть 2

Основные положения

Введение

Часть 2 включает в себя разнообразные темы, в том числе хорошо освещенные в «Выходе из кризиса», – те, что были только кратко упомянуты в этой книге, а также те, которые важны в контексте работ Деминга, хотя обычно не рассматриваются им как отдельные темы.

Мы начнем с двух знаменитых экспериментов. Это эксперимент «воронка и мишень», а также эксперимент «красные бусины» – превосходные демонстрации природы вариаций, что важно как для изучения их критической значимости в менеджменте, так и для понимания, почему обычная практика дает неудовлетворительные результаты. Оба эти эксперимента описаны в главе 11 «Выхода из кризиса». Глава 9 «Выхода из кризиса» посвящена операциональным определениям, мы же рассматриваем эту тему в главе 7. Это единственный случай, когда я включил главу, посвященную той же теме, что и соответствующая глава в «Выходе из кризиса». Это произошло в силу признания ее величайшей важности, поскольку и Деминг, и Шухарт полагали ее по важности равной пониманию природы вариаций.

Слова «процессы» и «система» часто используются Демингом и другими авторами, но некоторые слушатели и читатели могут иметь достаточно ограниченные представления о том, что подразумевается под этими словами. Глава 8 нацелена на восстановление желанного равновесия. Глава 9 вводит нас в описание цикла Деминга (известного также как цикл Шухарта, циклы PDCA и PDSA). Цикл Деминга относится к тому разряду вещей, в которые заложено столько здравого смысла, что их особенно часто забывают использовать на практике. И тем не менее это фундаментальный принцип, как для улучшений, так и для инноваций в области качества.

Глава 10 – это предостережение, или, лучше сказать, несколько

предостережений относительно использования числовых значений. Возможно, для некоторых получение такого рода предостережений от статистиков может показаться парадоксальным. Но я бы согласился с тем, что свидетельством значимости статистика как профессионала служит осознание им ограниченных возможностей числовых показателей. Лорд Кельвин говорил, что если мы не можем выражать что-либо в цифрах, то наши знания слабы и неудовлетворительны, и в таком случае мы «плохо продвинулись в данном научном направлении». Однако, как с полной определенностью утверждал Майрон Трайбус [30] ,

30

«Заключение о качестве путем прямого наблюдения». – Прим. авт.

«проблема заключается в том, что мы имеем дело не с наукой. Мы имеем дело с искусством менеджмента».

И наконец, в этой части у нас присутствуют две главы о функции потерь Тагути. В главе 11 обсуждается, почему функция потерь Тагути есть «лучшее описание этого мира», чем черно-белое разделение его по принципу соответствия или несоответствия спецификациям (допускам, ТУ). Функция потерь Тагути – естественный продукт развития философии постоянного улучшения качества, в то время как простое соответствие нормам допусков противоречит ей. Глава 12 направлена на инженерные подходы к решению некоторых проблем, связанных с использованием функции Тагути. Это единственная глава в данной книге, которая может оказаться несколько непонятной далеким от математики читателям. В таком случае мы попросим рассматривать ее в качестве факультативной и необязательной для чтения.

Глава 5

Эксперимент «Воронка и мишень»

Как мы уже не однажды отмечали, Деминг говорит нам, что наилучшие намерения, самые горячие усилия и усердная работа не обеспечат качества. Почему же нет? Разве может быть что-то плохое в хороших намерениях и усердной работе? К сожалению, ответ утвердительный. Мы все знаем поговорку о том, что дорога в ад вымощена благими намерениями. Вариант Деминга таков:

«Мы сами всё разрушим своими же упорными стараниями».

Если старания и усердная работа направлены на неправильные, вредные дела или на нужные дела, но не таким путем, как следовало бы, в конце концов мы можем оказаться в гораздо худшем положении, чем имели вначале. Чем сильнее человек бьется в зыбучих песках, тем быстрее исчезает в них.

Старания и усердная работа часто направлены на исправление тех вещей и явлений, которые бесполезны или вредны. Пример с компенсирующим прибором (глава 4) есть прямая иллюстрация того, как усердие может привести к увеличению вариаций и таким образом ухудшить качество вместо достижения положительного эффекта. Этот пример, как мы увидим, есть чистое проявление правила 2 в эксперименте «воронка и мишень». Никто не говорит, что старания и усердная работа сами по себе плохи, но знания – глубинные знания – нужны для того, чтобы гарантировать, что эта добродетель будет вознаграждена и принесет положительные результаты, а не разочарования.

Эксперимент «воронка и мишень», появившийся в результате предложения, сделанного Ллойдом Нельсоном Демингу в 1986 г., – достаточно простая физическая модель того, как даже большие усилия по улучшению могут закончиться плачевно. И этот эксперимент – вовсе не чисто академическое упражнение. Свидетельства этого приводятся постоянно на четырехдневных семинарах Деминга. После ознакомления с идеей эксперимента в течение 1–2 часов участников просят описать практические ситуации из их собственного опыта (которые, как они теперь в состоянии распознать, служат примерами правил «воронки и мишени»). Таким образом, они понимают, что положение дел ухудшается, вместо того чтобы улучшаться. Часто участники приводят несколько десятков таких примеров.