Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попадаться под руку.
И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы! Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что некоторым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые даже испытывают
Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того, что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удовольствие. А как же остальные 98?
«Остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс».
Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, – говорит Деминг, – не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги, противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый акцент в учении Деминга – удовольствие от работы – естественно сочетается с предыдущим.
Что существенно для радости от работы, так это доверие, обоюдное доверие, так чтобы любой сотрудник мог чувствовать уверенность в честной игре менеджеров по отношению к себе и доверять им, зная, что они достойны этого доверия. Я слышал слова многих людей, что как альтернативу принципу 8 «изгоняйте страх» можно рассматривать выражение «укрепляйте доверие». При отсутствии доверия появляется подозрительность, начинаются подковерные игры, возникают запреты и искажения информации, исчезает настоящее сотрудничество. Менеджмент должен укреплять доверие.
Я слышал впечатляющее выступление Питера Шолтеса по этому поводу. Он изучает правила, устанавливаемые в компаниях для получения разрешений на отгулы, оплаты командировочных и транспортных расходов и даже на приобретение канцелярских принадлежностей. Он часто обнаруживает, что такие процедуры неоправданно усложнены и трудоемки. Многие из нас понимают, что имеет в виду Шолтес. Он спрашивает у менеджеров, сколько их подчиненных могли бы злоупотребить доверием, если бы эти процедуры стали более простыми, а некоторые проверки и перепроверки исчезли. И если ответ – «много», разве это очередное свидетельство слабого менеджмента? Это означает, что либо менеджеры приняли на работу людей, которые не внушают доверия, либо они нарушили ранее существовавшее доверие. Но часто ответ звучит как «немного, может быть, 5 %». Тогда Питер просит взвесить ценность такой защиты, которую усложненные процедуры обеспечивают для 5 %, по сравнению с теми потерями времени, производительности и морального духа, которые возникают у остальных 95 %. Иногда это вдохновляет на некоторые перемены!
Прекрасный пример, часто цитируемый Питером и его коллегами из компании Joiner Associates – процедура получения разрешения на уход с работы в связи с кончиной близкого родственника в Falk Corporation. Исходная процедура, описанная на двух страницах убористого текста, включала, например, следующие положения:
«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три) рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.
Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, первый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда предприятие не работает), за который не выплачивается заработная плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого родственника не предусматривается.
Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших
В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются… супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, приемные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять, невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).
Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с сотрудником».
После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:
«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или родственника, договоритесь об этом со своим непосредственным начальником».
Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой перемены политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось примерно на 20 %. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет. Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущенных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36 %. А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше, чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же? В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном на новой философии, – только то, что нужно.
Страх – может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена, огромная перемена:
«Нам надо меняться, и нам надо знать – зачем».
Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach To Quality:
«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изменяют их самих».
Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, – быть может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.
Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допустим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присутствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований».
«Я уверен, что правильный ответ заключается в плане, в соответствии с которым, при компетентном лидерстве, все будут работать над требуемыми переменами с верой, которая каждого поведет вперед. И каждый поможет спланировать свою собственную судьбу».
Или более коротко:
«Нужно, чтобы все стали частью перемен и принадлежали им».
Глава 27
Пункт 9: Разрушайте барьеры