От "конторы" до "компани"
Шрифт:
– Я ничего не успеваю, Дмитрий, а все как назло стали вместо отчетов слать такую ахинею, что хоть увольняй каждого второго за пофигизм. Реально! Матрица Эйзенхауэра – чушь. Весь тайм-менеджмент – сплошное надувательство, лишь бы бабки за курсы выкачать!
Я согласно кивал и ждал момента Y, когда объект будет морально готов услышать о наступлении времени Х, и радостные тому последствия: реструктуризация бизнеса.
И менее радостные – противостояние персонала.
А совсем уже печальные – делегирование полномочий.
Но
Впрочем, всегда есть выбор, и многие его берут за основу: оставить всё как есть и не заморачиваться ростом бизнеса, своей миссией перед народом (создание новых рабочих мест – а как же!) и надуманными амбициями, при этом:
– искать регулярно новых сотрудников взамен увольняющихся «подготовленных кадров», полагая, что те «зажрались, неблагодарные», хотя они просто выросли из прежних профессиональных штанов, а новые однозначно тут не светят;
– разрываться сразу по всем фронтам управленческого функционала, при этом не факт, что качественно – как с профессиональной точки зрения, так и с позиции ожиданий партнеров и контрагентов: невозможно одновременно быть классным рекламистом и продвинутым маркетологом, ибо это тоже самое, как если бы проктолог взялся полечить вам слуховое отверстие;
– пенять на нехватку времени вместо того, чтобы самому влиять на него: растягивать, сужать, перемещать в территориальном пространстве – только ради этой власти над секундами и неделями стоит научиться оправданно «спихивать» дела на доверенных подчиненных;
– отказаться от идеи обзавестись этими довереннымиподчиненными только потому, что при отсутствии позитивного мышления никто никому доверять не может, в жизни этот постулат принят по умолчанию.Какое может быть позитивное мышление, если перечисленные выше рутинные дела не выводят вас из стресса, который приобретает форму хронического?
Пообщавшись вдоволь с собственниками своего дела, кто нанимал меня на работу с единственной целью – изменить бизнес клучшему, я в итоге всё же пришел к выводу, что пора объединить разобщенные фрагменты наблюдений в стройную систему взглядов, не обременяя текст обильными научными и фантастическими диаграммами и таблицами – их и без этого полно в интернете, при желании легко найти.
Здесь – живой опыт, со всеми его казусами и нестыковками, но однозначно в итоге успешный.Приводимые ситуации – повторяющиеся изо дня в день во всех уголках планеты, которые лишь слегка варьируются в действующих лицах и форме собственности; но, поверьте, управленческие решения – это всего лишь способность креативно мыслить только в кажущихсянестандартных ситуациях. На самом деле все ситуации подчинены одним и тем же экономическим и управленческим законам, и если у вас есть сложившаяся системареакции и отражения её в менеджменте, то всё решаемо – плодотворно и с чувством полнейшегоудовлетворения.
Об
МЕЖДУ МИНУСОМ И ПЛЮСОМ – 0
1) собственник и его отношение
– … Ваша задача: в шестимесячный срок убыточный филиал превратить в прибыльный.
– Ресурсы?
– Полный карт-бланш. За исключением каких-либо дополнительных денежных вливаний: 0 в квадрате.
– Структура бизнеса?
– Хотя мы и называем предприятие филиалом, на самом деле это местный частный бизнес, входящий в группу компаний: есть налаженные каналы поставок, каналы сбыта и отрегулированные схемы расчетов. Нет только положительной динамики, а должна быть.
– Результаты финансового аудита?
– Если б тупо воровали, то пригласили бы не вас, уж будьте уверены.
– Количество сотрудников?
– 15 – 25 в зависимости от сезона.
– Директор всего этого хозяйства..?
– Имеется. Он же владелец бизнеса тут, на месте. Человек адекватный, но… недальновидный, если говорить политкорректно.
– Структура филиала?
– Директор всё хозяйство контролирует сам.
– Что, все 20 человек ему напрямую подчиняются?
– Совершенно верно.
– Система бюджетирования? Доходы, расходы, движение ДС?
– Как таковая система отсутствует.
– Система мотивации персонала?
– Платит людям, как бог на душу положит. Что-то по окладу, а что-то вне его – и вне ЕСН, разумеется.
– Текучка кадров?
– Есть костяк, который уже лет пять-семь единой командой работают, а есть сотрудники – склад, продажи – которые постоянно меняются.
– Инвентаризация ТМЦ регулярная?
– Утверждает, что да, но на деле – есть сомнения: остатки один в один совпадают с учетом, даже пересорта нет.
– Так не бывает в жизни.
– Вот именно.
И вот я в качестве исполнительного директора, нанятого управляющей компанией холдинга, постараюсь за шесть месяцев изменить жизнь к лучшему в отдельно взятой коммерческой организации.
Суть бизнеса – спецодежда и средства индивидуальной защиты в оптовом сегменте рынка, с перспективой развития собственной розницы (В2С) и корпоративного направления (В2В).
Положение на рынке – лидирующее по всей федеральной сети, а в данном конкретном регионе – четвертые.
Собственник местного бизнеса, он же директор филиала – немолодой уже дядька старой закалки, достаточно добродушный, несколько озабоченный фактом отрицательной динамики по росту доходов и весьма озадаченный тем обстоятельством, что к нему приставили «надсмотрщика» сверху. Таким образом, первая задача – донести, что я не враг, и показать, что деловая жизнь, а, главное, её результаты могут быть гораздо лучше, чем есть сейчас.
Хуже всего, когда человеку и не надо, чтобы было лучше – ему как бы и так комфортно, а на рабочем столе – одно камильфо. Но моё дело – отработать гонорар, а для этого он, директор, мне нужен в союзниках, а не в противниках. Помня, что у каждой медали есть две, а то и три и даже четыре позиции (две стороны, ребро, и подвисание в воздухе), приступаю к завоеванию позитивного отношения к себе. Запасной мотив при отсутствии здоровых амбиций у объекта – это его страх, который нужно сформировать: