От "конторы" до "компани"

Чарков Дмитрий

Имея на руках карт-бланш от спонсоров, можно разогнать всех родственничков и набрать персонал заново. Но это на первый взгляд. На второй – никак нельзя: специфика бизнеса требует, во-первых, глубокого знания продукта, его производственные характеристики и отличительные от конкурирующих товаров качества, а на этом рынке таких знатоков единицы, и «натаскиваются» они годами; во-вторых, оптовый бизнес часто завязан на личных отношениях линейного менеджера с клиентом. Во многих компаниях есть практика ротации сотрудников отделов сбыта, но такая инициатива тоже чревата обратными последствиями: стараясь защитить себя от возможной коррупции в среде персонала, реально потерять терпение покупателя, который вынужден регулярно привыкать к новым лицам, его обслуживающим. Это P&G в России может себе позволить подобную внутреннюю политику, а Васин и Ко – с предельной взвешенностью, оценив

перспективные риски и спрогнозировав вероятные последствия.

Но то, что от уз нужно в итоге избавиться – сомнению не подлежит.

После долгих раздумий и сопоставлений приходим к выводу: чтобы обеспечить преемственность знаний, не потерять существующие объёмы и безболезненно «избавиться от балласта», самым оптимальным представляется заставить «родню» обучить потенциально пригодных сотрудников продуктовой линейке (займет где-то три-четыре месяца) и затем быстро провести ротацию в отделе сбыта – она будет первой за последние пять лет, поэтому особо не повлияет на настроения клиентов: да и не факт, что новый менеджер окажется хуже прежнего, «замыленного»! Основная проблема – как заставить «родню» добровольно – мало того: с энтузиазмом и полным оптимизмом! – подготовить себе почву для собственного увольнения. При этом убеждаем себя, что смена места работы для них – истинное спасение, иначе они просто превратятся в профессиональных трупов, если продолжат всё в том же духе. Так что одним взмахом газеты накрываем обеих мух.

«Всё-таки тщеславие – мой самый любимый грех», - произнес адвокат дьявола в одноименном романе Эндрю Нидермана. Отчего же и нам не предложить ключевым менеджерам стать ещё более ключевыми – главными, ведущими, исполнительными, старшими, «замами» и прочая – какими им самим приятно себя видеть? Но взамен награждаем их почетной обязанностью наставничества: чтобы иметь кого-то в подчинении, нужно его обучить, и при этом сильно попахать самому, а вознаграждением станет не только моральное удовлетворение от превосходства Учителя (это ведь с большой буквы), но и повышенное материальное вознаграждение, поскольку работать-то за двоих придётся поначалу, и выхлоп с продаж окажется соответствующий, а потом, глядишь, в «голове» заметят и в управу позовут, и станут Васюки столицей мира (с). Коварно, конечно, но планирование личной карьеры сотрудников никто не отменял, а поддерживать боевой дух в коллективе – одно из непреложных правил любого руководителя. Дерзаем! Если семя упадет в благодатную почву, то оно прорастёт; если нет – это проблемы рассады, что представляется мне вполне справедливым, а главное, соответствующем Библии, не только «Капиталу».

К концу первой недели кропотливого труда все четыре вектора (Приложения 1.1) в моем компьютере наполнены фамилиями менеджеров компании, а перечень их обязанностей подробно расписан и уточнен по образцу Приложения 1.2. В каждом из функциональных направлений я желтым маркером выделил для себя по три ФИО, из которых нужно будет сделать наставников на ближайшие три-четыре месяца работы; зеленым – те ФИО, кто в перспективе должен стать достойной сменой «родне», а красным – кто безнадежен: с ними придется расстаться.

3) рекрутинг

Поиск и отбор персонала – весьма ответственная задача. Всегда следует помнить один из непреложных законов управления человеческими ресурсами: чем выше процент сотрудников, не отвечающих требованиям к занимаемым ими должностям в компании, тем ниже вероятность успешности этой компании на рынке. Кому нужны дилетанты? Правильно: бюрократам на госслужбе, ибо только там они способны профессионально оценить человека по личной преданности. Нам же для бизнеса требуются думающие и потенциально «звездные» ребята. Профессионалы с опытом и стажем оцениваются на рынке труда очень высоко и дорого, поэтому в малом бизнесе целесообразно делать ставку на молодых, энергичных, верящих в собственные амбиции и перспективы. Нужно при этом смириться с мыслью, что через 3-5 лет они непременно уйдут из малого бизнеса в средний – это неизбежно в случае со здравомыслящими грамотными спецами. Важно, чтобы ваш бизнес тоже из малого перешел в средний и дальше, вместе с ними, и тогда есть шанс объединить цели компании с целями его сотрудников и сохранить команду доверенных управленцев (подробно данной теме посвящено направление МВО – Management By Objectives – «Управление по целям»).

Однако сейчас пока решаем задачу поиска адекватных людей и параллельно проводим подготовительную работу по освобождению рабочих мест для них. Ну, с первым технически проще – дали

объявления в СМИ (приоритет электронным, конечно) и собираем резюме. Со вторым – сложнее, поскольку, как я упоминал уже выше, уволить работника только по вашему желанию нельзя: нужно, чтобы желание было прежде всего у работника. Хорошо, если вы одинаково с ним мыслите, и тот готов написать заявление «по собственном»: ну, понял он, что не его это дело – спецодежда, поищет более интересную работу. Но ежели человек готов и дальше просиживать штаны за скромный доход – то у него большая проблема с жизненной и профессиональной ориентацией. Бог бы с ней, если б эта его проблема автоматически не становилась и вашей: вы ж оплачиваете это просиживание, в конце концов!

– Николай, мне кажется, что ваша работа здесь - это не совсем то место, где вы могли бы себя проявить в полной мере.

– Да нет, вы знаете, мне вот так не кажется. Меня всё устраивает.

– Зато меняне устраивают результаты вашей работы, по правде говоря.

– Я буду стараться.

– Этого мало, Николай. Стараться нужно в школе и университете, а сюда вы пришли уже работать и приносить реальную пользу.

– Вы ж меня не можете взять вот так и уволить. Я восстановлюсь по суду, и вы мне выплатите зарплату за весь период вынужденного прогула. Вам же это невыгодно?

– Это хорошо, Николай, что вы знаете Трудовой кодекс. Я тоже в курсе его положений. Но сейчас не об этом. Вот вам конкретное задание на предстоящий месяц – распишитесь тут под текстом: в понимании сути и что всё изложенное соответствует вашим должностным обязанностям…

Классно, если вы реально владеете информацией, изложенной в ТК. В помощь – Приложение 1.3: неадекватного сотрудника можно уволить за вполне конкретные злодеяния, либо бездействие, нужно только провести верные процедуры в отношении такого работничка. Затем уже предлагать «по собственному» - под тяжестью материалов за систематическое отсутствие на рабочем месте (курение, походы в магазины, ранняя отлучка после работы, опоздания и прочее, зафиксированное актом) или регулярное невыполнение заданий, или нарушение принятой отчетности и т.д. и т.п. Творчески подойдите к вопросу, раскиньте мозгами, и управление сотрудниками на этом поприще вам покажется весьма благодарным делом: 30% работников выравнивают свои показатели и остаются признательными вам за своевременную встряску; другие 60% пишут «по собственному желанию»; остальные 10% тупо плывут по течению и попадают под неблаговидную статью при увольнении – но это уже их выбор, согласитесь: он был предупрежден, а, значит, вооружен. Ничего личного – только бизнес. А это не игра. В Америке это первый приоритет после права на собственное оружие, потому что там деньги – это очень серьёзно; мы же пока к этому только привыкаем, медленно забывая про коллективную собственность, советское хозяйство, номенклатуру и получку по «десятым» и «двадцатым». И Маркса стали перечитывать по-другому: совсем не потому, что в Европе он опять в моде.

Но вот, наконец, у меня появилась перспектива вакансии внутри «конторы», а тем временем уже по дюжине резюме на четыре вакантных должности ожидают своего рассмотрения, и я готов пообщаться со всеми «новыми» и «перспективными». Предварительно лучше прозвонить авторам резюме, задать по 3-4 не особо напрягающих вопроса и попытаться удостовериться в адекватности респондентов. Это – основная цель первичного интервью по телефону. По его итогам следует выделить 4-6 наиболее понравившихся кандидата и пригласить их на личную встречу, на которой уже задавать вполне определенные вопросы, досконально выясняя познания и опыт кандидата в профессиональной сфере, а также его мотивацию при поиске работы: что им прежде всего движет – финансовая составляющая, или желание реализовать свой потенциал, или просто стремление быть сопричастным коллективу, решающему амбициозные задачи. Правильное определение скрытых и явных мотивов у подчиненного существенно упростит процесс управления им и, как следствие, можно рассчитывать на достойный результат совместнойработы.

Чтобы объективно для себя фиксировать результаты индивидуальных собеседований с кандидатами, я на каждую вакансию разрабатываю в экселе системную табличку, способную в той или иной степени отражать рейтинг кандидатов по заданным параметрам и автоматически суммировать проставляемые баллы. Она достаточно проста и эффективна. Параметры на каждый случай – разные и отвечают именно потребностям ЗиС (здесь и сейчас). То есть ЗиТ (завтра и там) они могут выглядеть совершенно по-иному, потому что будут призваны решать иные задачи иными сотрудниками посредством иных ресурсов – Приложение 1.4.