От "конторы" до "компани"
Шрифт:
– Как насчет… ответственности за использование чужих ресурсов?
– Каких ресурсов?
– По филиалу финансовый результат за прошлый год – минус полтора миллиона, за текущее полугодие прогноз минус девятьсот тысяч, то есть по итогам года – миллион восемьсот. Если нарастающим итогом – три триста. Не пугает? Это означает, что мы тратим больше, чем зарабатываем.
– Ну, так вот… спроса нет.
– Да не важно, на самом деле – есть он или нет. Важно, что товар-то мы взяли с отсрочкой платежа, вроде продали уже, и его нет – склад пуст, а деньги за него всё равно должны остались. Чем отдавать-то будем?
– Другую партию продадим и рассчитаемся.
– Втридорога, что ли, продадим и покроем сразу убытки?
– Постараемся.
–
Так, шаг за шагом, формируется беспокойное отношение объекта к своей якобы «нормальной» жизни: отказаться-то от его услуг управляющая компания не может, так как на локальном уровне все деловые связи лежат именно через него, а без них – нет не только перспективного бизнеса, но и надежды на то, чтобы вернуть утраченное и преумножить завоеванное. И это вовсе не забота о дорогом и верном партнере: ничего личного - только бизнес.
Директор начинает, наконец, нервничать и волноваться. Переходим к конкретному ответчику за все деяния:
– В конце концов, вам дают товар в долг, но это может людям надоесть, раз они не видят от вас перспективы.
– Я с Пашкой уже восемь лет в этом бизнесе!
(Пашка – Павел Алексеевич – это самый крутой босс, президент группы компаний, который и нанял меня через своих подчиненных наладить дела в этом филиале.)
– Когда к вам сосед каждый месяц приходит за десяткой, а отдает только восемь – вы долго ему взаймы давать будете? Верно, на третий месяц засомневаетесь. А если на отпуск хватать не будет – попробуете вернуть свое кровное. А если сосед расписки писал – так и в суд на него недолго, лихоимца… верно? Бизнес- то бизнесом, а денежки врозь!
Как правило, звонок Пашке ничего не приносит – Пашка или на рыбалке в открытом океане, или на совещании у другого Президента (Того Самого)… в общем, недоступен, и почва подготовлена, сомнения в камильфо заложены и прорастают – ну, как минимум, директор не мешает, а зачастую даже очень помогает.
С другим, амбициозным типом директоров-собственников, работать с одной стороны проще, потому что они понимают важность задачи, с другой – осложняет дело их зачастую непомерный гонор, и рассуждают они примерно так: видеть-то проблему вижу, а ничего поделать не могу, но это не значит, что я глупей тебя, друг-исполнительный директор.
Ну, глупей-не глупей, а нам тут никому ничего доказывать в этой области и не нужно вовсе – смысл?
2) персонал «конторы»
Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным возможностям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, кто их может спрогнозировать? – а риски несопоставимы.
Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» - в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «компании» (синтез структуры).
Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим
При составлении собственной матрицы во время собеседований с занятым персоналом, таким образом, мы и используем по возможности эти векторы: слева в столбик перечисляем функциональные действия (виды работ), справа – кто их выполняет, и в пересечении ставим «+» (Приложение 1.2). Зачем это надо? – чтобы сопоставить фактически выполняемые функции в «конторе» с реальными потребностями данного бизнеса. В 30% случаев выявляется задвоение функционала (т.е. двое сотрудников делают одну и ту же работу – зачем, для кого? – значит, кто-то из них чего-то не делает, но почему тогда получает за это деньги?), в 65% - бухгалтер составляет рекламные посты, а кладовщик возит письма на почту, т.е. профессиональная нагрузка распределена с явным перекосом; 5% приходится на отсутствие человека, выполняющего востребованную функцию – например, никто тут не знакомит вновь нанимаемых работников с действующими в компании (нет, пока ещё – «конторе») актами, регламентами и положениями.
Как правило, на второй или третий день моего пребывания «у власти» (в смысле – рядом с ней), к началу собеседований с людьми, я уже успел ознакомиться с основными приказами и инструкциями – в общем-то, они везде почти слово в слово повторяют друг друга и представлены в однотипном наборе, и это хорошо: хоть что-то у нас в стране приведено к элементарным стандартам, – и понять, что народ опасается перемен. И это тоже закономерно: они ж не знают, какого рода перемены грядут, и грядут ли вообще; кого они затронут и в какой степени. Вдруг уволят? – большинство ведь до сих продолжает свято верить, что работодатель всемогущ, когда на самом деле ему ещё нужно постараться, чтобы уволить неугодного, или просто лентяя, или даже просто бесстыдного ворюгу – ну такой вот у нас действующий ТК. Я не говорю, что невозможно, я говорю – «нужно постараться», то есть затратить дополнительные ресурсы – временнЫе и порой материальные, собрать доказательную базу, обложить себя актами и свидетельскими показаниями… в общем, это довольно-таки длинная, но тоже занимательная тема, имеющая хоть и не прямое, но косвенное отношение к предстоящим собеседованиям.
Наконец, все двадцать человек разного возрастного калибра прошли перед моими глазами: со всеми я общаюсь вполне демократично и при полном позитиве… и… словно жизнь пронеслась мимо. Жизнь отдельного предприятия, наполненная своими интригами, взлетами и падениями, переживаниями и былинами. Тут важно отделить эмоции от фактов, заполнить матрицу функционального соответствия и постараться с первого же наскока ответить на вопрос: почему бесспорно доходный бизнес приносит убытки? – это при том, что не воруют. Или воруют, но на копейки – туалетную бумагу да жидкое мыло – как у нас в российских конторах принято. Миллионами-то гребут в корпорациях, не здесь, и это тема для иного бестселлера.
По итогам встреч выясняется, что бизнес, оказывается-то, семейный – восемь человек из двадцати двух связаны родственными узами. Забавно. Ниточка ведет к директору.
– Зачем родственников-то набрали?
– А кому ещё доверять-то в этой стране?
– Действующему законодательству, УК в частности.
– Мы к такому не приучены.
– Жаль.
Хочется добавить: «А требовать с тестя, чтоб он склад выметал каждое утро – приучены? Или вы сами за него метете? Или клиенту нравится отгружаться в таких условиях?» Но этика деловых отношений не позволяет – пусть Пашка сам его тычет и воспитывает, мне за няньку не доплачивают. Да и время Х уже вот оно, пришло, а это не тычки и подзатыльники – это уже постановка регулярного менеджмента, всё по-взрослому.