Открывая организации будущего

Лалу Фредерик

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирался на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыхания, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и омаров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпинистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и

для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета проводить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Однако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет:

«Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тяжело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство экологических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов.

Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует численность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хорошее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души»4.

Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах.

«После восхождения по маршруту Нос на Эль-Капитан, практически нетронутый еще несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же небольшие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный бизнес надо постепенно ликвидировать. <…> Крючья были его главной составляющей, но мы уничтожали ими наши любимые горы»5.

Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям — алюминиевые клинья: их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продавались быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпинистской среде огромную потребность предаваться своему занятиию таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде.

Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов.

«Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку не могла быть сама собой в академической среде. <…> Я чувствовала, что академическая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораздо глубже. <…> Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя была связана с потребностью служения. <…> Когда в 20 лет я решила бросить колледж, я думала так: “Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которыми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для получения высшего образования и… отдать все это каким-то образом, — молилась я. — Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. Пожалуйста, просто возьми и покажи”.

Слова “Хочу исполнять Твою волю” очень важны для меня в особенном смысле, потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездеятельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются.

Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: “Я буду служить Тебе. Я буду добросовестно работать”. А в

ответ, с другой стороны, мне было сказано: “Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных людей, наткнешься на благоприятные возможности”. Это было ощущение подлинно космического соглашения о том, что… я смогу помочь распространить мудрость разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотдачей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру»6.

Принятие решений через понимание эволюционной цели

Сердце каждой организации — личность, готовая исследовать новые возможности.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего тогда принимают важные решения Бирюзовые организации? Они вслушиваются и стараются понять, в чем состоит цель деятельности и смысл существования организации. Это совершенно новая терминология в области организационной структуры. Конкурентная Оранжевая парадигма считает, что организации — это машины, а у машины нет души и нет никаких своих собственных целей деятельности. С этой точки зрения, обязанность CEO и руководства — решить, что надо делать этой машине. В Эволюционной Бирюзовой парадигме организация мыслится как живой организм, существо, наделенное собственной энергией, личностью, творческим потенциалом и направлением развития. Не нужны указания, что же надо делать, нужно вслушаться, что же происходит, присоединиться к этому, как в танце, понять, куда он нас поведет.

Брайан Робертсон, создатель холакратии, использует термин эволюционная цель, чтобы обозначить организации, ощущающие, как мы с вами, свое призвание и наделенные энергией развития, движущей их в сторону осуществления призвания.

«Что такое личность организации? Чего она требует? <…> Здесь можно использовать метафору совместного жизненного пути родителя и ребенка: мы понимаем, что у нашего ребенка есть своя отдельная личность, своя собственная стезя и собственная цель. Даже если я искренне убежден, что мой отпрыск должен стать врачом, это не означает, что я должен непременно осуществить этот проект над своим ребенком. Это трудный, взаимозависимый процесс. Став родителями, мы узнаем, что здоровый и подлинный путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимоотношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными. <…>

Мы, люди, можем настроиться на звучание эволюционной цели организации, но ключ к ней в разделении личностей, наших и организации. Нужно выяснить: “В чем состоит призвание организации?” — а не “На что может сгодиться эта организация, оказалавшаяся в нашей собственности?” Скорее, так: “Что это за живое существо перед нами, во что эта живая система может превратиться?” Именно это мы и подразумеваем под эволюционной целью: глубочайший творческий потенциал привносит в жизнь что-то новое, какую-то новую энергию, что-то ценное для мира. <…> На творческий импульс или потенциал надо настроиться, он существует независимо от того, чего хотим мы сами»7.

Buurtzorg — интересная иллюстрация к утверждению Робертсона. Компания была создана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные организации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекарство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмысленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию.