Открывая организации будущего
Шрифт:
Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поиски предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведений и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего решения, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства, оказавшиеся совсем не такими, как планировалось). В конце концов, парадоксальным образом, отбросив иллюзию контроля над ситуацией, данную нам прогнозами на будущее, мы начинаем чувствовать себя гораздо спокойнее,
Отказ от плановых показателей
В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей. Может быть, вы помните, что сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей кажется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от нашей внутренней мотивации; запланированные цели сужают наши способность улавливать открывающиеся новые возможности.
Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так быстро, что плановые цели ставятся практически наугад. Спустя год после установления цели она в большинстве случаев превращается в произвольный набор цифр — или настолько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе наносит большой ущерб компании.
Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большинстве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план (допустим, к сентябрю), прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они настолько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. Если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутренняя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо.
В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, назначить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. В FAVI рабочие сами устанавливают нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные показатели. Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непрерывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с поставленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с новыми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью.
Жизнь нацелена на поиск того, что работает. <…> Способность непрерывно изменяться, искать то, что работает прямо сейчас, необходима любому организму для выживания.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
Но даже если мы назначаем себе цели сами, приходится быть очень осторожным, чтобы не зациклиться на них, не закрыть для себя что-то новое и неожиданное, не проглядеть знаки иного, желающего развернуться перед нами будущего. Ставя цели, мы о нем и не подозревали. Верно понятые плановые цели похожи на карты, ведущие нас к одному возможному будущему. Но ценность их становится проблематичной, если мы упорно придерживаемся заданного курса даже после того, как обстоятельства изменились и новая дорога может оказаться более многообещающей. Об этом хорошо говорят Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс:
«В постоянно развивающемся мире… мы не можем начинать с конца: представлять себе будущее в мельчайших деталях, а потом начинать планировать назад, отталкиваясь от этого представленного нами будущего.
Вместо этого нам надо начать сначала, очистить наши намерения, с готовностью принять возможность приключений. Мир просит нас меньше сосредотачиваться
Упрощение бюжетирования, отказ от контроля за отклонениями
Если хотите насмешить Бога, расскажите ему о своих планах.
Вуди Аллен
Многие традиционные организации ежегодно проходят через нелегкий бюджетный цикл. Производственные и коммерческие подразделения в восходящем порядке предоставляют свои данные и прогнозы на следующий год. Топ-менеджмент детально изучает итоговые результаты и чаще всего находит, что в них как-то мало амбиции. В нисходящем порядке от боссов к департаментам следует распоряжение увеличить цифры. Иногда требуется еще несколько раундов процесса, прежде чем собранные данные получат одобрение топ-менеджмента. К этому времени рядовые сотрудники уже потеряли всякую веру в достижимость навязанных им цифр (если только им не хватило хитрости спрятать кое-какие источники дохода и резервы от боссов). Далее бюджет поступает в полное распоряжение главного финансового директора. Он месяц за месяцем отслеживает разницу между планом и реальностью. Менеджеров, не дотягивающих до плана, призывают к ответу за то, что их результаты не соответствуют нужным цифрам. Начинаются неприятные дискуссии, масса рабочей энергии уходит на то, что оправдаться, сославшись на плохие рыночные условия или плохую работу другого департамента.
В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще.
Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизительные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения контрактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не составляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значительных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете вовсе. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные поступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и компании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет работать слишком много команд.
Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, какие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить команду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представляют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной команде, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. AES использует такой же процесс.
Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания показателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы.
Я никогда не беспокоюсь о будущем. Оно настает достаточно быстро.
Альберт Эйнштейн
В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отражающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что прямо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет: