Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность
Шрифт:
Не уклоняйтесь от ритуалов, которые кажутся вам простыми или банальными по сравнению с масштабом и значимостью изменений в жизни, на которые вы нацелены. В нашем институте мы поняли одну очень важную вещь: никогда не недооценивайте силу влияния простого ритуала на важные изменения. У Джека Б., вице-президента, который приучил себя не брать домой мобильный телефон, потому что он наполнял его семейную жизнь суетой и угрожал его браку, все еще существуют задачи, которые необходимо решить. Так, помимо оставшегося в машине телефона – ясного сигнала для его жены и дочерей, что он заново открыл для себя важность уважения и даже любви к ним и священность семьи, – он ввел еще один ритуал. По его словам, он получил разрешение от жены на то, чтобы вечером, после того как дети ложатся спать, работать в течение часа; а потом они с женой проводили время, отдыхая вместе в постели – разговаривая, смотря кино, читая. Хотя Джек был уверен, что ему будет тяжело придерживаться этого ритуала – так же, как он боялся в случае с мобильным телефоном, – на самом деле это оказалось удивительно просто. Так как на работу был выделен всего один час и выход за
Я не отступлюсь от заявления, что внедрить ритуалы сравнительно просто – если вы работаете над этим с учетом следующего списка:
– Определите историю, которая причиняет вам боль, беспокойство, разочарование, заставляет чувствовать несчастным.
– Определите несколько типов поведения или привычек, улучшив которые можно было бы уменьшить или ликвидировать эти негативные чувства.
– Выберите действие, соответствующее вашим ценностям и убеждениям, которое будет способствовать движению энергии в новом заданном направлении, и удостоверьтесь, что оно хорошо структурировано, разумно и не будет чрезмерно осложнять вашу жизнь.
В процессе создания ритуалов весьма необходимо креативное мышление. В конце концов, для того чтобы у вас возникла идея перейти к новому образу жизни, вы, по всей видимости, должны быть умным человеком. Будьте готовы заручиться поддержкой окружающих. Например, если вы хотите изменить историю о здоровье и для этого вам нужно несколько раз в неделю выделять время на занятия спортом, возникает вопрос, как это сделать. По утрам вы не можете, так как вам долго добираться до работы, вечера вы посвящаете семье. Быть может, вы сделаете обеденное время по понедельникам, средам и пятницам неприкасаемым временем для своих занятий, договоритесь с коллегой, чтобы он замещал вас на это время, с условием, что он будет беспокоить вас только в срочных ситуациях (которые возникают гораздо реже, чем мы думаем), а вы, в свою очередь, также будете подменять его в другое время. Или, возможно, вы решили, что вам необходимо более правильно питаться, особенно во время рабочих обедов по четвергам, когда вы не можете сами выбирать блюда. Напишите сообщение по электронной почте участникам этих совещаний, что вы хотели бы заказывать обед из заведений, где готовят более здоровую пищу, и затем пусть помощник или каждый из вас по очереди делает заказ оттуда. И вы не успеете опомниться, как будете с нетерпением ждать этих совещаний и удивляться, почему в другие дни вы не питаетесь так же правильно. Но не нужно усердствовать, включая других в свои ритуалы. Пока вы никого не принуждаете, не наносите никому ущерба, высока вероятность того, что положительные изменения, к которым вы стремитесь, – это именно то, что окружающие тоже хотели бы делать, но им до сих пор не хватало соответствующего стимула, системы или единомышленника.
Один менеджер среднего звена подошел к этой задаче креативно. Желая проводить больше времени с сыном, в начале каждого квартала он выяснял, когда будут проходить все важные события, связанные с сыном, – такие как футбольные матчи, сольный фортепианный концерт, день рождения, родительские собрания, – и затем «кодировал» их в своем календаре как «АМХ». Когда кто-либо из его коллег, желая выбрать время для встречи с ним, смотрел на его календарь, который был доступен в корпоративной сети, он видел серьезно выглядевшие буквы, усыпавшие календарь. Если кто-то звонил договориться о встрече на это время, ассистент менеджера отвечал: «Извините, но у него в это время встреча с АМХ». Все стали считать, что АМХ – это важный клиент, но так, по сути, и было: это был самый важный клиент для него. Это время стало восприниматься как неприкосновенное. Таким образом, менеджер навсегда превратил время, проводимое с сыном, в ритуал.
Другой топ-менеджер ввел небольшое, но существенное изменение: он стал назначать совещания только на 11:30 или 16:30, зная, что, скорее всего, участники будут более сфокусированными и будут стремиться закончить быстрее. Таким образом, повышалась вероятность того, что он раньше освободится. Изменение стало ритуалом. А время совещаний сократилось вдвое без потерь в эффективности. Другая руководительница, которая почувствовала, что ее деятельность в рабочее время свелась в основном к «тушению пожаров», отправила всем сотрудникам компании письмо: «С 15:00 до 17:00 я не читаю электронную почту». Какой был результат? Она стала получать гораздо меньше писем, и «они поняли, что, если хотят поговорить со мной между тремя и пятью часами, им придется позвонить или зайти ко мне, – а большинство из них не хотят делать этого». Кроме того, обнаружилось и дополнительное неожиданное преимущество. «Удивительно, сколько вещей, которые раньше представлялись проблемами просто потому, что их можно было быстро перекинуть по электронной почте, теперь проблемами не являются, – говорит она. – Не знаю, решили ли они их самостоятельно, или это на самом деле были не те проблемы, которые стоили внимания, но теперь я в офисе занимаюсь своей работой и чувствую, что уверенность моей команды заметно выросла, так как гораздо больше вопросов они могут решить сами и им не нужно каждый раз прибегать ко мне за помощью». Введение даже простейших, самых очевидных
Преподаватель вуза поняла, что ее обычное утреннее расписание – ее муж подвозил сына до школы, потом забрасывал ее в университет, затем ехал на работу – было неудачным по нескольким причинам. Путь до школы был слишком коротким, чтобы серьезно поговорить с сыном; сидя в машине, она не получала никакой физической нагрузки; она не могла посвятить это время себе. Тогда она решила поправить его. Они с сыном стали ходить до школы пешком, и у них было 15–20 минут, чтобы поговорить и сочинить небольшое стихотворение друг для друга о том, что они делали вчера. При этом они оба получали физическую нагрузку (и она перестала чувствовать себя виноватой из-за того, что ее мужу каждое утро приходилось выступать в роли шофера). Затем, проводив сына в школу, она ехала до работы на автобусе, взяв за правило, что в автобусе будет читать только книги, которые она хотела прочитать для своего удовольствия, а не материалы, связанные с работой. По сравнению с тем, как она чувствовала себя раньше, приходя утром в офис, теперь она ощущала себя более энергичной – эмоционально, умственно и духовно.
Если бы эти ритуалы были такими простыми и очевидными, то все бы уже совершали их. На самом деле, на мой взгляд, даже сравнительно креативные новшества, описанные выше, гораздо сложнее, чем кажется. Я бы рискнул даже назвать их «контркультурой», чем-то, что ниспровергает обычаи.
Контркультура? Ниспровергающий? Не слишком ли мелодраматично для описания сравнительно скромных изменений в жизни? Я так не думаю. Я использую столь провокационный язык не столько для того, чтобы воздать хвалу тем, у кого есть силы и мужество, чтобы действовать не как все, а для того, чтобы продемонстрировать, что создание ритуалов – в офисе и вне его – на самом деле не столь просто, как вам могло показаться. Именно вы должны найти способ подняться над, как правило, размеренной, поддерживающей существующее положение вещей корпоративной культурой. Вам придется продемонстрировать стойкость и силу, изменяя рабочую среду, которая не готова меняться, по крайней мере столь существенно. Практически все эти ритуалы, которые строятся, как и вся эта книга, на убеждении, что все дело в энергии, а не во времени, – отрицают тот стих корпоративной Библии, который говорит, что «время – это все». Этот бюрократический подход не испарится просто потому, что вы наконец решили меняться. Ваш босс, мыслящий микроскопическими масштабами, внезапно не исчезнет. Он никогда не подойдет к вам утром и не скажет, что вам стоило бы лучше завтракать, чтобы чувствовать себя более энергично в течение дня. Он никогда не предложит вам изменить ваши рабочие привычки и обратить внимание на разбалансированность вашей жизни, потому что вы – просто ходячий сердечный приступ. Сотрудник отдела персонала не известит вас по электронной почте, что прошло уже восемь месяцев с тех пор, когда вы говорили своей жене, что любите ее.
Все зависит от вас.
Если вы поймете важность создания ритуалов, необходимости регулярно повторять их, пока они не войдут в привычку, довольно скоро вы сможете их поддерживать с легкостью – то есть без больших сознательных затрат энергии. И энергия, которой вы невольно лишали себя все это время, снова станет вашей.
Берегитесь: уровень вовлечения, бодрости и энтузиазма, который вы ощутите, может шокировать вас.
Давайте снова обратимся к группе, на которую я ссылался в главе 1, – к потрясающе умным инженерам, работающим в гигантской телекоммуникационной компании. Напомню вам, что они жаловались на то, что их культура не позволяет им – такое чувство было у всех – вносить значительные улучшения в их три основные истории (они же являются основными практически для всех): истории о семье, о здоровье, о работе. В огромной организации все было устоявшимся, тщетным, невозможным. «Типичный рабочий день настолько полон сюрпризов и неупорядочен, что я не мог бы структурировать его, даже если бы захотел… Занятия спортом в рабочее время создают плохое впечатление… Моя семья должна просто понять, что этого ожидают от меня и от всех остальных…» Доминировала мысль, которую выразил один из них: «Все есть как есть». Что примечательно, почти никто из этих блестящих, хорошо образованных людей с первого раза не увидел, насколько все три истории связаны, что история о работе влияет на истории о семье и о здоровье – а не наоборот.
Они мирились, а то и соглашались с этой ситуацией, несмотря на то что она была потенциально разрушительна для их жизни. Из тридцати двух инженеров, находящихся в комнате, всего четверо обладали достаточной способностью противостоять существующей культуре, чтобы создать ритуалы, которые приводили в равновесие каждую историю в отдельности и все три вместе.
Получив ответ в виде пожимания плечами и редкие заявления о невозможности повлиять на ситуацию, я спросил аудиторию, что бы произошло, если бы вошел их начальник и дал им задание заново спроектировать корпоративную культуру – так, чтобы: 1) компания оставалась столь же (или даже более) прибыльной и при этом 2) была возможность жить более сбалансированной, согласованной и полной жизнью. Как им кажется, могли бы они сделать такое? Вверх взметнулись все руки.
Они разбились на группы, и в течение следующих тридцати минут я буквально мог слышать, как шевелятся их мозги. После того как большую часть утреннего занятия я не мог ничего выжать из этой группы превосходных умов, которые демонстрировали в основном цинизм и покорность, теперь я не мог остановить их. От того, как они искали решение, захватывало дух.
Вот некоторые ритуалы, которые они предложили для решения проблемы «Как сделать нашу жизнь более здоровой?»:
– включить физические упражнения в программу выездных совещаний (групповая прогулка, пробежка в семь утра, занятие гимнастикой тай-чи и т. д.);