Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Уоллес Эми

Кошмар, ставший реальностью

Во вторник, 11 сентября, я проснулся в начале шестого, чтобы успеть сходить в тренажерный зал до встречи с одним из лучших клиентов GE, Boeing. Когда я включил телевизор над своим степером, по всем каналам транслировались кадры пожара, бушевавшего на 110-этажной северной башне Всемирного торгового центра. Первые сообщения предполагали, что небольшой частный самолет по ошибке отклонился от курса. Но пока я шагал по бесконечной лестнице – правой, левой, правой, левой, – второй самолет врезался в южную башню, и он был отнюдь не маленьким. Отчасти благодаря рассказам отца в аэропорте Ланкен я сумел распознать Boeing 767. Происходило нечто ужасное.

Я вышел из зала и поспешил

к себе в номер. Я знал, что моя жена Энди и 14-летняя дочь Сара были в Новом Ханаане, штат Коннектикут, куда мы только что переехали из Милуоки. Убедившись, что семья в безопасности, я включил телевизор и позвонил финансовому директору GE Киту Шерину. Он тоже смотрел новости, и первое время мы почти ничего не говорили, пытаясь переварить невообразимые события. Смогут ли люди, оказавшиеся над поврежденными этажами, спастись, думали мы с Шерином, и если да, то как? При этом мы оба знали, что GE была перестраховщиком всего седьмого корпуса Всемирного торгового центра, 47-этажного здания, стоявшего в непосредственной близости от башен-близнецов. Мы застраховали страховую компанию, у которой был этот полис.

В 6:59 по сиэтлскому времени южная башня рухнула. Я не верил своим глазам. Двадцать девять минут спустя обрушилась северная башня, и седьмой корпус Всемирного торгового центра должен был вот-вот развалиться под воздействием невероятной силы, с которой рухнули башни-близнецы. Сажа и жуткий белый пепел окутали весь Нижний Манхэттен.

Я позвонил Энди Лэку, второму руководителю NBC, телекомпании, принадлежащей GE. Поскольку его босс, Боб Райт, был в отъезде, я назначил Лэка нашим ответственным лицом в Нью-Йорке. Отдел новостей сообщил ему, что два самолета, поразившие башни-близнецы, а также еще один, который врезался в Пентагон, и четвертый, разбившийся в поле в Пенсильвании, были угнаны в рамках скоординированных террористических атак. Это стало тяжелым ударом для всей нации. События непосредственно влияли и на авиационное подразделение GE. Впервые в истории самолет использовали в качестве оружия, а у нас их было 1200. Производство реактивных двигателей составляло основу будущего GE.

Когда дикторы начали сообщать оценки числа погибших, я разыскал Райта, генерального директора NBC, в Лос-Анджелесе. Вместе мы решили, что до дальнейших указаний трансляция будет идти без рекламы. Это могло стоить миллионов долларов, но было очевидным решением. Почти 3000 человек погибли, более 6000 получили ранения, страна оказалась на грани войны. Казалось абсолютно неправильным крутить рекламные ролики, прерывающие почти нескончаемое освещение терактов.

Вскоре мы узнали, что компанию затронули почти все аспекты трагедии. Самолеты с двигателями GE разрушили недвижимость, застрахованную по полисам GE. Телеканал NBC, который я смотрел, принадлежал GE. Погибли два сотрудника компании – технический специалист NBC, работавший на вершине одной из башен-близнецов, и женщина из нашего авиационного подразделения, которая летела одним из рейсов.

Башни обрушились во вторник. В среду мы с Энди Лэком решили, что GE должна пожертвовать $10 млн семьям пожарных и других служб быстрого реагирования. У меня был номер телефона мэра Руди Джулиани, так что я позвонил ему. Я был уверен, что попаду на помощника, но Джулиани ответил после второго гудка. Я рассказал ему о нашей идее и о том, что мы хотим сделать это тихо. Джулиани не согласился. «Чушь собачья, Джефф! – сказал он. – Я собираюсь использовать ваше пожертвование, чтобы заставить другие компании раскошелиться!» Через пару часов Джулиани создал благотворительный фонд и объявил о нашем даре. Он использовал начальный вклад GE, чтобы собрать сотни миллионов долларов.

Это было приятно, но недостаточно, чтобы развеять ужас, который я испытывал. К концу моей первой недели в качестве генерального директора акции GE упали на 20 %, снизив рыночную капитализацию компании на $80 млрд.

Примерно в это время я позвонил Гертруде Майкельсон –

выдающемуся руководителю компании R. H. Macy, которая тогда входила в совет директоров GE, – чтобы обсудить происходящее. Майкельсон обладала железной волей. В свое время она нарушила множество негласных запретов, став одной из немногих выпускниц юридического факультета Колумбийского университета, ведя переговоры с водителями грузовиков и другими главами профсоюзов от имени сети универмагов Macy's, часто оказываясь единственной женщиной на шумных собраниях совета директоров корпорации. У нее было тяжелое детство, часть которого она провела в приютах, пока ее мать, которая умерла, когда Гертруде было одиннадцать, боролась с туберкулезом. Я чувствовал, что, как человек, переживший самые страшные бури, Майкельсон даст мне ценный совет. Когда я рассказал ей о своем видении приоритетов GE, она меня обнадежила. «Ты все делаешь правильно, – заверила она. – Доверяй своим инстинктам». Я был так благодарен, что сделал незапланированное признание: «Знаешь, – сказал я, – у меня такое чувство, что меня может вырвать в любую минуту».

Справляясь с трагедией

Первые несколько дней после 11 сентября прошли как в тумане. Воздушное пространство страны было объявлено небезопасным для коммерческих полетов, в результате чего члены высшего исполнительного руководства застряли в разных городах. Я был в Сиэтле; Кит Шерин, финансовый директор GE, находился в Бостоне; Деннис Даммерман, вице-председатель GE и бывший финансовый директор, – в Палм-Бич; Боб Райт – в Лос-Анджелесе. В общем, мы с моей командой стали каждые шесть часов проводить конференц-звонки.

В голове не укладывалось, с каким количеством проблем мы столкнулись. У нас был клиент по фамилии Атта, который использовал один из наших авиасимуляторов. Предстояло выяснить, был ли он тем самым угонщиком Мохаммедом Атта, который пилотировал самолет American Airlines, врезавшийся в северную башню. (Это заняло у нас некоторое время, но, к счастью, ответ был отрицательным.) Далее необходимо было определить наши потери по перестрахованию Всемирного торгового центра-7. (Это вскоре обернется убытками в $1 млрд.) Я обратился к семьям погибших сотрудников GE и составил оптимистичное электронное письмо – это был первый случай массовой рассылки в истории корпорации. Я беспокоился одновременно за свою страну, свою компанию и свою семью. Список дел был пугающе длинным и не позволял расслабляться.

Я был полон решимости защитить наиболее пострадавших клиентов GE: национальные авиакомпании, которые покупали наши двигатели и арендовали у нас самолеты. Мой подход противоречил инструкции, которую мы все слышали перед взлетом от бортпроводников: в случае чрезвычайной ситуации надеть кислородную маску на себя, прежде чем помочь другим. Я был уверен, что лучший способ защитить GE заключался в том, чтобы поставить благополучие авиакомпаний на первое место, хотя осуществить это оказалось непросто.

Домой в Коннектикут я смог попасть только в четверг вечером, через два с лишним дня после теракта. Я был счастлив снова оказаться рядом с женой и дочерью, которая начинала свой первый год в новой средней школе. Мы уже вырвали ее из привычной среды, переехав из Милуоки, где я управлял GE Healthcare, – я понимал, как сложно это для подростка. Но оказаться новенькой в месте, потрясенном трагедией, должно было быть еще тяжелее.

Спустя шесть дней после атак 11 сентября, в понедельник, впервые открылся фондовый рынок. К концу той недели промышленный индекс Доу – Джонса упал на 14,3 % – на тот момент самое большое недельное падение в истории. Это означало потерю $1,2 трлн. Я старался сохранять спокойствие, но GE была раздавлена. Несколько акционеров, в том числе крупнейший, восклицали: «Мы не подозревали, что GE так много вкладывала в страхование!» Я хотел сказать: «Мы никогда не скрывали этого. Разве вы не изучали наши активы перед покупкой доли?» – но молчал.