Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Уоллес Эми

Утро я начинал с занятий на тренажере-лестнице, чтобы с каждым шагом возвращаться к ощущению нормальности. Это же было моей мотивацией для публикации объявления от лица компании, занявшего целую страницу в The New York Times, The Wall Street Journal и почти всех основных газетах страны. Оно изображало статую Свободы, решительно закатывающую рукав и сходящую со своего пьедестала, и гласило: «Мы закатаем рукава. Мы будем двигаться вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем».

Даже когда расписания рейсов стали приходить в норму, мало кто хотел летать. Авиакомпании пострадали, и это было плохо для GE. Сейчас, в 2020 г., когда я заканчиваю эту книгу, коронавирус оказал аналогичное влияние

на отрасль – возможно, даже более негативное. Тогда, как и сейчас, я верил, что важно решать собственные проблемы, также помогая нашим клиентам. В самые тяжелые времена вы всегда будете помнить, кто протянул вам руку помощи.

Почти каждый вечер мы с коллегами созванивались для обсуждения рисков компании. Каждый вечер означал новый вызов – и, говоря «новый», я не шучу. Порой мне казалось, что я начал учить второй язык. Кто-то мог сказать: «Так, завтра мы должны купить кредитных сертификатов закупки оборудования (англ. enhanced equipment trust certificates, сокр. EETC) American Airlines на миллиард долларов, иначе они обанкротятся». Кредитный сертификат закупки оборудования – это тип облигации. «Эй, – спросил я Даммермана, когда тот впервые использовал при мне эту аббревиатуру, – что за хрень этот EETC?» Я учился так быстро, как только мог.

Деннис Дин Даммерман, которого мы прозвали Тройной Д, был образцовым трезвомыслящим финансистом. Ему было всего тридцать восемь, когда Джек Уэлч сделал его самым молодым финансовым директором в истории GE в 1984 г., и к 2001 г. он повидал все, что только можно было. Быть может, поэтому сохранял такое спокойствие перед лицом хаоса. Я считал Денниса своим наставником; он был первым человеком в GE, который собеседовал меня, когда я еще учился в бизнес-школе, и я всегда был благодарен за его поддержку. Однако теперь я испытывал чувство еще большей благодарности за его невозмутимость.

Борьба со страхом

Лучшие лидеры борются со страхом. Я не говорю, что следует успокаивать людей, давая пустые обещания и ложные гарантии. Нужно сказать им правду, но также указать путь вперед. После 11 сентября работникам GE необходимо было слышать и верить, что у нас есть план и что, работая сообща, они помогут нам его выполнить. Им не нужно было знать, что я настолько взвинчен, что мне кусок не лезет в горло.

Прирожденные лидеры откровенны, но не мечутся в панике. Лучшие руководители признают ошибки, но не перекладывают бремя на подчиненных, чтобы облегчить собственный дискомфорт. Прозрачность – замечательная цель. Но настоящая цель – решать проблемы. Когда лидеры просто снимают с себя груз проблем, не предлагая плана действий, это эгоизм, маскирующийся под откровенность, высокомерие ложного благочестия.

GE не могла допустить прекращения работы авиакомпаний, поэтому в период с 11 сентября по 1 декабря мы ссудили им десятки миллиардов долларов. Тем не менее, даже выручая их, мы были вынуждены проявлять жесткость. В тот момент международное авиасообщение допускалось только с теми странами, которые приняли поправку об исключении терроризма из страховых случаев. Поначалу речь шла лишь о нескольких странах. Мы должны были быть уверены, что, если арендованный у GE самолет будет использован в террористической атаке, мы не понесем ответственность. Поэтому в конце каждого рабочего дня мы звонили в авиакомпании стран, которые еще не внесли изменения.

Каждый вечер мы связывались либо с генеральными директорами авиакомпаний, либо с самими президентами стран и сообщали дурные новости: «Завтра вы не можете лететь на самолетах GE, потому что ваша страна не приняла поправки». Даммерман звонил лидерам Польши, Японии или Австралии и говорил: «Слушайте, завтра вам нельзя использовать те восемь самолетов, которые вы арендуете у GE». Руководители стран отвечали, что это неприемлемо, а Тройной Д пояснял, что он не просит их, а ставит перед фактом. Иногда ситуация накалялась. «Черта с два!» – кричал человек на другом конце

провода, на что Даммерман мог рявкнуть: «Не летайте на гребаных самолетах, иначе мы вас засудим!» Никогда не забуду, как однажды поздним вечером после подобного спора, продолжавшегося довольно долго, Тройной Д с грохотом бросил трубку. Я подождал мгновение, а потом с невинной улыбкой предложил: «Ты не мог бы поговорить в следующий раз за меня? У тебя так здорово получается!»

Я продолжал заниматься и теми делами, что появились еще до трагедии. Сделка с Xerox, о которой мне сообщил Денис Нэйден 10 сентября, так и не была завершена, и вскоре со мной связалась Энн Малкахи, новый генеральный директор компании. Она знала, что мы имели полное право отказаться, и, принимая во внимание последние события, вполне могли это сделать. Но я понимал, что это поставит Xerox в затруднительное положение. Я пригласил Малкахи на обед и, увидев ее уверенность, решил продолжать. Нужно ли было GE поглощать еще одну кредитную компанию в текущем деловом климате? Нет. Но корпорации Америки – как сама нация – находились в осаде. Мы должны были держаться вместе. (В итоге мы заработали немного денег на сделке, и Xerox остался в бизнесе.)

Еще одна проблема, маячившая на горизонте, была роль GE Capital в финансировании банкротных реструктуризаций в металлургии, где из-за резкого падения цен на сталь после 11 сентября образовалась избыточная задолженность. Мы входили в консорциум инвесторов, участвовавших в спасении Bethlehem Steel под руководством инвестиционного фонда Уилбура Росса (впоследствии президент Дональд Трамп назначит его министром торговли США). Необходимо было принять решение до конца сентября, срочность сделки требовала моего личного присутствия. Во время тяжелых переговоров в Нью-Йорке, когда мы застопорились, споря о мелочах, Росс оглядел нас через большой стол для совещаний и заявил: «Давайте сначала договоримся о простых вещах. Сложными можно заняться и позже, когда разгонимся». Это был очень полезный, здравый совет.

В пятницу, 21 сентября, у меня была первая встреча с аналитиками в качестве генерального директора. Я подготовил пять или шесть графиков, которые иллюстрировали, как мы будем выживать в случае банкротства авиакомпаний. В колледже я был нападающим, поэтому до сих пор предпочитаю футбольные метафоры. Так что, объясняя аналитикам наше видение ситуации, я сказал: «Я собираюсь играть немного агрессивно. Мы не 11 сентября вступили в эту игру». Я подчеркнул, что GE занималась сокращением издержек на протяжении года с лишним и что ситуация на энергетическом рынке, хотя и проявляет признаки предстоящего кризиса, все еще благоприятна. Наш диверсифицированный бизнес позволит нам компенсировать убытки в страховании и авиационных двигателях. В этом состояла прелесть конгломерата, объяснил я, – когда один сектор экономики падал, были шансы роста в других. В то утро я снискал всеобщее одобрение. Даже Джим Крамер, словоохотливый и слегка сумасшедший бывший управляющий хедж-фондом и прогнозист шоу «Безумные деньги» (Mad Money) канала CNBC, высоко оценил мое выступление.

После встречи с аналитиками я дал интервью CNBC, а затем стал пробираться к Ground Zero [3] . Мне предложили осмотреть место разрушения. По дороге я посетил больницу Святого Винсента, куда утром после терактов GE поставила несколько портативных компьютерных томографов. Представители администрации больницы, с которыми я встретился, поблагодарили меня, но объяснили, что томографы не сильно им пригодились. После 11:00 11 сентября машины скорой помощи перестали привозить раненых. В то утро люди либо выживали, либо умирали.

3

Ground Zero (дословно – эпицентр взрыва) – здесь: место в центре Нью-Йорка, где до 11 сентября 2001 г. стояли две башни Всемирного торгового центра.