Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
Шрифт:
Совет на тему: Задумывались ли вы когда-нибудь?..
Каким образом можно сделать наши ментальные схемы более полными и четкими? Прежде всего, не следует считать их исчерпывающими. Ментальные схемы необходимо постоянно пополнять, потому что сфера возможностей находится в постоянном развитии. Не мешало бы также изучить «шум», присутствующий в вашей сфере возможностей, чтобы удостовериться в том, что ваши ментальные схемы касаются реальных проблем, а не этого шума. Авторам часто приходится сталкиваться с различными компаниями, которые постоянно работают над решением своих «моральных проблем». Однако низкий уровень нравственности – это проявление, симптом (или результат), а не сама проблема. В то время как высокий уровень морали крайне важен для любой компании, низкая нравственность – всего лишь «шум». Какова при этом реальная проблема, которой следует заняться?
Наконец, вам следует встретиться с коллегами, занимающими более низкие должности в компании, и изложить им свои соображения по3. Какие выводы я могу сделать относительно того, что наблюдаю? Цикл восприятия-действия следует проходить и повторять с той частотой, которая позволяет вам опережать изменения, происходящие в вашей сфере возможностей. Таким образом, цель этапа осмысления в данном цикле – сделать верный вывод относительно тех вещей, которые мы восприняли, чтобы в дальнейшем использовать его в качестве основы для последующего решения и определения направления действий. И этот вывод (или выводы) должен быть приемлемым, существенным и четко обоснованным.
Приемлемый вывод четко демонстрирует причинно-следственные отношения. Например, если в результате расходов на рекламу у вас вырос объем продаж, можно сделать вывод о том, что, если вы затратите определенные средства на рекламу, это принесет вам увеличение объема продаж. Однако следует отметить, что прошлые выводы могут быть неприемлемы по отношению к нынешней сфере возможностей. Возможно, увеличение затрат на рекламу, имевшее место в вашей компании, просто совпало с сокращением расходов на рекламу у ваших конкурентов. Подумайте, например, над тем, какая связь существует между массовой рекламой на телевидении и увеличением объема продаж. В течение долгого времени это выглядело как увеличение затрат (на рекламу) с целью получения большей прибыли (от продаж). Что изменилось? Изменилась аудитория. Вы можете выделить на телевизионную рекламу средств больше, чем когда-либо, но если аудитория сократилась, то неизбежно и сокращение объема продаж. То, что ваш начальник отдает какое-то распоряжение, вовсе не означает, что оно будет приемлемым с точки зрения здравого смысла.
Другой вид неприемлемых выводов – выводы, с помощью которых проводится разделение всех вещей на этичные и неэтичные, законные и незаконные, а также соответствующие и несоответствующие моральным устоям. Определенные манипуляции, касающиеся дохода и прибыли, могут привести к повышению цен на бирже, но они неприемлемы. К сожалению, если у вас не вызывает восторга какое-либо распоряжение вашего руководства в вашей сфере возможностей, вы мало что можете сделать с этим. Рискните – попытайтесь преобразовать его таким образом, чтобы оно имело смысл в другом ракурсе.
Спросите себя: «Что нового в моей сфере возможностей? Могу ли я заметить какие-то вещи, отсутствующие в моей нынешней ментальной схеме? Если да, означает ли это, что мои ментальные схемы неверны, или же причина в том, что происшедшие события вызывают необходимость расширить границы моих ментальных схем?» Опасность, подстерегающая нас в этом случае, заключается в том, что мы можем отрицать то, что видим, продолжая полагаться на прошлые ментальные схемы, которые уже не соответствуют окружающей действительности.
4. Каких последствий в свете сделанных выводов следует ожидать в будущем?
Лидерам приходится осмысливать свою сферу возможностей, для того чтобы определить направление дальнейших действий. Кроме того, не стоит забывать о том, что действия, предпринимаемые нами сегодня, будут иметь определенные последствия в будущем – как хорошие, так и плохие. В качестве примера приведем программу стимулирования топ-менеджеров путем льготной продажи им акций компании, которая применялась в 1990-х годах, а также использование инсектицида DDT во время Второй мировой войны.
Разнообразные программы стимулирования топ-менеджеров и раньше применялись в бизнесе. Ужесточение же конкуренции в 1990-х годах привело к появлению новых программ, использующих более эффективные инструменты. Толчком к разработке таких планов послужило стремление привлечь топ-менеджеров к работе над обеспечением долгосрочной прибыли компаний и повышению доходов акционеров. Использовавшиеся до этого программы, как правило, были сосредоточены на получении краткосрочной, например годовой, прибыли. Многие бизнесмены были заинтересованы в том, чтобы высшее руководство предпринимало такие действия, которые обеспечивали бы получение максимальной прибыли в короткий срок. При этом компания теряла способность развиваться в долгосрочной перспективе. Впоследствии было принято решение о предоставлении как можно большему количеству людей возможности получить часть бизнеса в собственность, т. е. передать в собственность часть общего «пирога». Считалось, что, получив определенный пай на правах акционеров, люди будут больше интересоваться долгосрочной перспективой. И для большинства топ-менеджеров такая программа оказалась очень привлекательной. Но сегодня нам уже известно, что некоторые управленцы, имеющие право продавать часть приобретенных ими акций, вскоре сообразили, что можно сорвать хороший куш за короткий срок, предприняв быстрые или даже незаконные действия с целью повышения стоимости акций. Нужно как следует проанализировать эту ситуацию, потому что мы получили очередной хороший урок того, куда ведут благие намерения.
Одним из самых страшных врагов американских и японских солдат во время Второй мировой войны была малярия, страшная болезнь, переносчиками которой являются комары. Американцы выиграли битву с «кровопийцами» путем изобретения DDT. Это средство оказалось очень эффективным, и в 1950-60-х годах американские фермеры стали
5. Учитывая данные выводы и предположения, что мне следует искать в своей сфере возможностей?
Несмотря на то что цикл восприятия-действия представлен как движущийся в одном направлении, на самом деле нам часто приходится, оглядываясь назад, какие-то вещи проходить заново. Многие из нас сталкиваются с такой проблемой, как избыток информации. В мире происходит гораздо больше событий, чем мы в состоянии воспринять. Тем не менее одна из первых причин необходимости осмысления нашей сферы возможностей – определение круга вещей, на которые следует обращать внимание в первую очередь.
К примеру, потратив время на то, чтобы осмыслить причины низкой морали в нашей компании, мы поймем политику и механизмы, которые отрицательно влияют на моральные принципы служащих. Затем мы можем понаблюдать за рабочей обстановкой и выяснить, как проявляет себя организационная политика и присутствующие в ней механизмы. Можно ли увидеть в этой обстановке какие-либо предупредительные знаки? Можно ли, обратившись к своим ментальным схемам, спрогнозировать те события, которые произойдут в будущем в результате моих действий или действий других людей? Подумал ли я над тем, какие преимущества смогу получить, благодаря этим изменениям? Стараюсь ли я «осмыслить будущее»?
Преимущества, риски и сомнения, связанные с рассуждением
Использование каждого навыка подготовленного разума может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка рассуждения. Но наиболее важным будет, безусловно, список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.
Преимущества совершенствования навыка рассуждения Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к действию, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.Прояснение ситуации Мы можем нарисовать цельную картину происходящего для тех, кому необходимо знать, почему мы выбираем именно такое направление действий. Иногда нас больше устроила бы ситуация, когда люди просто делают то, чего мы от них требуем. Тем не менее мы просто обязаны (причем это касается как наших подчиненных, так и нас самих) уметь дать аргументированные объяснения по поводу своих планов, действий и программ. Кроме того, мы получаем возможность улучшить наш навык рассуждения, вынося свои соображения на суд тех, кто будет участвовать в воплощении задуманного.
Отстаивание своей позиции Мы можем отстаивать выбранный нами план действий. Если человек занимает позицию лидера, это подразумевает, что он «заражает» других своими решениями. Наши решения могут нравиться или не нравиться окружающим, однако мы всегда должны быть готовы дать объяснения по поводу того, почему мы поступаем именно так.
Совершенствование процесса принятия решений
Рассуждая, мы вынуждены двигаться медленнее – и это хорошо. Работая над рукописным вариантом данной книги, мы интервьюировали многих менеджеров и руководителей компаний, попутно объясняя им суть цикла восприятия-действия. Когда мы переходили к объяснениям относительно диаграммы, изображающей этот цикл, наиболее распространенной реакцией собеседников была склонность перескакивать с процесса восприятия к принятию решения (а иногда даже к действию), не останавливаясь на осмыслении воспринятого. Привычка рассуждать помогает делать паузу при прохождении цикла восприятия-действия, пусть небольшую, но крайне необходимую на определенном этапе.
Риски, связанные с рассуждением Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, чревата опасностями. Рассмотрим следующие примеры.Отрыв от коллектива Мы можем намного опередить окружающих. Люди, у которых развит навык рассуждения, очень часто оказываются в состоянии конфронтации с остальными членами своей организации. Способность к построению сценариев развития событий или к пониманию длительных причинно-следственных связей может лишить вас поддержки коллег. В этом случае рекомендуем помочь другим в деле развития способностей. Таким образом вы поможете окружающим увидеть ход ваших рассуждений и параллельно разовьете свой навык рассуждения.