Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
Шрифт:
Сомнение подготовленного разума
Сомнение иногда представляет собой явное и очевидное действие, как, например, при возникновении конфликта, связанного с недавними действиями конкурентов. В других случаях этот навык может быть завуалирован: он не выступает на первый план, если, скажем, речь идет о подтверждении убеждений, как ваших личных, так и принятых в вашей организации. Иногда сомнение может быть своеобразным видом мотивации, как в случае постановки целей, когда людей заставляют покинуть их зону комфорта. Такова, например, ситуация, когда на вас возлагается ответственность за недостаточно быстрые изменения в производстве или за действия, предпринятые в кризисной ситуации. Для лидера, обладающего подготовленным разумом, сомневаться означает одновременно предлагать различные подходы к определенному вопросу или различные точки зрения на него, учитывая при этом то, что может оказаться наиболее реальным и эффективным. Другими словами, сомнение исходит из того, как человек думает и что он думает. Мы всегда должны критически оценивать себя, чем бы мы ни занимались – выстраиванием ли ментальных моделей, их преобразованием или отказом от уже существующих, чтобы создать новые.
Существует четыре особых аспекта сомнения, которые нам, возможно, понадобится рассмотреть более детально и относительно которых следует дать некоторые объяснения. Мы хотели бы
• поощрения к вопросам;
• оценки ситуации;
• вызова;
• приглашения к состязанию.
Поощрение к вопросам
Подумайте, что именно вы подвергаете сомнению, задавая своим сотрудниками или себе элементарный вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответ на него может открыть вам широкий спектр возможностей в любом виде бизнеса. Точкой отсчета в поле ваших возможных ответов будет т. н. красная нить, проходящая сквозь все ваши действия, а также слоган в духе 1980-1990-х годов: делай то, что у тебя лучше всего получается, и сосредоточь усилия на основном продукте. Крайней точкой в поле ваших ответов будут крупные компании, существовавшие в 1970-х годах, и ощущение, что «нам по плечу абсолютно все»: мы можем стать тем, кем себя называем. Сосредоточиваться на своем основном продукте очень важно – по крайней мере, до тех пор, пока он находится в соответствии с развивающимися нуждами ваших клиентов.
Рассмотрим ситуацию, в которой недавно оказалась компания Kodak. Ее основным продуктом была и остается пленка, но клиентов интересуют только фотографии. Компании Kodak потребовалось много времени на то, чтобы найти ответ на основной вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответить на него не так просто, тут нельзя подходить с формальной точки зрения. Ведь на самом деле именно ответ на этот вопрос заставляет нас закрывать свои заводы, перераспределять средства, предназначенные для конструкторского отдела; именно ответ на него грозит нам протестом со стороны акционеров, но именно с его помощью мы переносимся в совершенно новый мир цифровых фотоаппаратов, сотовых телефонов и персональной электроники. Если посмотреть на ситуацию со стороны, станет понятно, что пренебрежение данным вопросом может впоследствии серьезно отразиться на прибыли. Однако для тех, кто находится внутри системы организации, ответ на подобный вопрос далеко не всегда бывает столь очевиден.
Точно так же расширение сферы деятельности вашей компании – это хороший путь роста до тех пор, пока вы не выходите за пределы знакомой вам сферы деятельности и не подвергаете себя риску по причине незнания каких-либо особенностей рынка. Вернемся к упомянутым нами корпорациям, чье существование пришлось на 1970-е годы. Сфера деятельности корпорации ITT охватывала одновременно прокат автомобилей (Avis), гостиничный бизнес (Sheraton), выпечку хлеба (Wonder Bread) и производство удобрений (Scotts Fertilizer). Корпорация ITT существует и сейчас, но сегодня она намного меньше и сфера ее деятельности значительно у же, чем раньше. Руководство обратило внимание на тревожные знаки, указывавшие на то, что из-за своих колоссальных размеров организация подвергается серьезному риску, однако в полной мере осознало их только после того, как ITT почти полностью уничтожила себя.
Оценка ситуации
Рассмотрим вопрос, который мы можем задать, если попытаемся взглянуть на свой бизнес с точки зрения своих клиентов и конкурентов: достаточно ли быстро мы продвигаемся? Считают ли ваши клиенты, что вы идете в ногу с их потребностями? Пользуетесь ли вы уважением ваших конкурентов как лидер в данной сфере бизнеса, или же вы остались далеко позади них в этой борьбе? Когда вы задаете вопрос: достаточно ли быстро? – в рамках цикла восприятия-действия следует выделить два принципиально различных его аспекта.
Первый: способны ли мы не просто двигаться по инерции, а своевременно реагировать и удовлетворять потребности наших клиентов [1]? Движение по инерции означает, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, причем хорошо, не замечая поворотов, которые могут возникнуть на вашем пути. Проблемы, которые у вас возникают, связаны не с тем, что вы делаете. Они обусловлены тем, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда. Хотите пример? Взгляните на свой мобильный телефон. Компания Motorola всегда занималась производством мобильных телефонов, но, увы, она вовремя не воспользовалась преимуществами перехода от аналоговых технологий к цифровым. Или другой пример. На протяжении нескольких лет у компании Nokia как будто бы все шло нормально, однако и эта организация опоздала. Она не смогла вовремя удовлетворить потребности своих клиентов, которым нужен был мобильный телефон, обладающий также функциями цифрового фотоаппарата.
Второй аспект рассматриваемого вопроса о том, «достаточно ли быстро», пересекается со вторым вопросом, касающимся определения вашего бизнеса. Здесь имеет смысл упомянуть понятие «креативной деструкции», предложенное Йозефом Шумпетером для определения «процесса преобразования производства, который постоянно меняет экономическую структуру изнутри; при этом происходит непрерывное разрушение предыдущей, старой, системы, и создание новой» [2]. Это значит, что система производства постоянно трансформируется в нечто новое, и грамотный лидер непременно должен понимать: если изменения в вашей компании будут происходить медленнее, чем изменения в данной отрасли, вы рискуете оказаться за бортом.
Вызов
Легко подвергать сомнению действия конкурентов или же тех, кто не имеет отношения к вашей компании. Однако нам хотелось бы предложить вам рассмотреть ситуацию, когда в основу главного вопроса, с которым часто приходится сталкиваться топ-менеджерам, положен навык сомнения. «Что нам необходимо сделать для того, чтобы добиться баланса действий относительно клиентов, сотрудников и акционеров?» Невозможно в равной степени удовлетворить потребности всех сторон без ущерба для компании. Уделите время этому вопросу и подумайте о том, что именно следует подвергнуть сомнению для того, чтобы сохранить равновесие ваших трех основных составляющих.
• Клиент нуждается в том, чтобы получать качественный продукт и качественные услуги по первому требованию и по приемлемой цене. Для того чтобы удовлетворить потребности вашего клиента, вам, вероятно, следует подумать над тем, чтобы постоянно внедрять инновации, регулярно обновлять предложения, при необходимости передавать ведение клиентов зарубежным партнерам и удерживать конкурентоспособную цену. На первом этапе этого будет достаточно.
• Сотрудник нуждается в карьерном росте и профессиональном развитии, в стабильной работе и хорошей заработной плате, а также
• Акционеры хотят увеличения доходов, они заинтересованы в стабильном росте прибыли, а также в долговременном повышении цен на бирже. Для того чтобы удовлетворить потребности акционеров, вам, возможно, придется сократить расходы, «собирать золотые яйца», которые несут ваши «куры», а также повышать цены, насколько это возможно.
О необходимости того, чтобы потребности всех трех перечисленных категорий находились в равновесии, не раз говорилось в различных статьях и на семинарах, посвященных рассмотрению вопросов обеспечения долговременных ценностей. Поэтому мы не будем углубляться в подробности и объяснять, почему так важно, чтобы все три перечисленные категории находились в равновесии. (Равновесие необходимо только в том случае, если вы хотите, чтобы ваша компания просуществовала долгое время. Если же вы нацелены на кратковременный результат, в таком случае сосредоточьте основное внимание на акционерах и постарайтесь получить от ваших «кур» как можно больше «золотых яиц».) Мы, тем не менее, все же скажем здесь несколько слов о том, на что следует обратить внимание и каким образом упорядочить весь этот процесс.
Руководители компаний и рядовые менеджеры затрачивают достаточно много времени на обсуждение того, что ценят их клиенты. Энди Гроув [15] подробно изучал вопрос о том, как клиенты оценивают микропроцессоры, изготавливаемые компанией Intel, учитывая при этом проведенную рекламную компанию, направленную на продвижение бренда Intel Inside. Мы готовы платить за вещи, которые считаем ценными, поэтому Intel необходимо было проследить, насколько ценным для клиентов является то, что она им предоставляет. Если бы компания не обратила внимание потребителей на особенности процессора, стали бы мы задумываться над тем, что именно заставляет работать наш компьютер? Но, благодаря тому что Intel смогла повлиять на конечные ожидания клиентов, ее имидж среди прямых потребителей – производителей персональной компьютерной техники, существенно изменился.
Джеку Стэку и остальному руководству компании Springfield Remanufacturing Corp. (в настоящее время SRC) пришлось изучить роль «рядового работника» в представлении менеджеров компании и в представлении самих рядовых работников [3]. Поскольку Стэк и его команда зашли в тупик, им ничего не оставалось, как обратиться к системе отношений, существовавшей между руководством компании и ее рядовыми сотрудниками. Дж. Стэк и его команда известны больше благодаря внедрению т. н. «подхода открытой книги» в бизнесе. Суть этого подхода, граничащего с безрассудством, состоит в следующем: Стэк предложил рядовым работникам компании исключительную возможность испытывать и подвергать сомнению ситуацию в организации с целью понять ее финансовую систему. Сделано это было для того, чтобы принимать более эффективные решения в бизнесе. Тщательнее других ситуацию изучили сам Стэк и его команда. То, что он дал рядовым сотрудникам возможность ознакомиться с финансовой документацией компании и участвовать в процессе принятия решений, стало серьезным испытанием для тех, кто до этого смелого эксперимента имел исключительный доступ к указанной информации.
И наконец, любой компании необходимо отслеживать и подвергать сомнению потребности своих акционеров для того, чтобы обеспечить долговременную работу своей организации и добиться равновесия между быстрой прибылью и долгосрочными результатами. В 2004 году, например, мы наблюдали за тем, как компания Kodak продолжала настойчиво бороться за то, чтобы вновь занять прежнюю позицию лидера и одновременно убедить самых крупных акционеров в необходимости потратить свободные наличные средства на экспериментирование с рискованными цифровыми технологиями. Подобный эксперимент может удаться, а может закончиться провалом. Однако если бы в той ситуации Kodak заручилась поддержкой тех своих акционеров, которые были заинтересованы в долгосрочных перспективах, то, вероятнее всего, это ускорило бы отход от производства пленки как основного продукта.
Описанные ситуации можно свести к трем основным видам сомнений, которые имеют место в любой организации и за которые должно отвечать ее руководство: идентичность, скорость и сбыт (продажи, прибыль). И несмотря на то что ответственность за все это несет высшее руководство компании, в не меньшей степени это касается и лидеров, обладающих подготовленным разумом, независимо от того, какие должности они занимают в данной организации. Лидеры замечают значимые события, которые происходят в их сфере возможностей, следовательно, именно в их компетенции обратить внимание руководства компании на то или иное из них.
Приглашение к состязаниюЭтот аспект сомнения представляет собой самую суть стратегии. С появлением сотовых телефонов, компании, специализирующиеся на традиционной кабельной связи, были вынуждены пересмотреть свою систему бизнеса. А производителям сотовых телефонов пришлось задуматься над тем, как позиционировать свой продукт – в качестве телефона, фотоаппарата, карманного компьютера или аудиоплеера. Технологии не стоят на месте, и задача каждой компании состоит в том, чтобы, изыскивая возможности отличаться от других, в то же время оставаться востребованной. Однако способность предложить продукт, который отличался бы от других и при этом превосходил последние в качестве, – отнюдь не единственный способ оставаться конкурентоспособным.
Давайте вспомним мысли, высказанные Майклом Трэйси и Фредом Вирсема в их бестселлере «Маркетинг ведущих компаний» [4]. Изучая действия различных лидеров рынка, они заметили, что происходит замена известного правила Майкла Портера (сам автор не считал свое высказывание правилом, однако со временем его стали использовать в качестве такового), которое предлагает либо производить дешевый продукт, либо отличаться от других настолько, чтобы занять первое место. Авторы названного бестселлера сосредоточили свое внимание на высокой оперативности (которая нужна производителю дешевого продукта), а также на необходимости занять позицию лидера в производстве определенного продукта и на т. н. «близости» к клиенту. (Оба эти качества представляют собой форму дифференциации, возможности быть отличным от других.) Трэйси и Вирсема пришли к выводу, что успешные фирмы демонстрируют высокий результат в одном из трех перечисленных аспектов, а в остальных двух не уступают своим конкурентам. По мнению авторов книги «Маркетинг ведущих компаний», быть «отличным от других» может означать также «быть лучше других» [5].
Этот аспект сомнения крайне сложен в условиях быстро меняющейся действительности. Обратите внимание на среду, в которой существуют идеи и продукция, рассчитанные на короткий срок. Руководство таких компаний однократно затрачивает большое количество времени на поиск какого-либо существенного преимущества перед конкурентами; к сожалению, в той ситуации, которая складывается сегодня, это преимущество весьма эфемерно. Современная борьба конкурентов скорее напоминает партизанскую войну: они точно так же не обладают фронтом, по которому можно было бы продвигаться или который можно было бы защищать.