Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни
Шрифт:
Роль «Координатор». Это, кстати, может быть вашей ролью, а может — и не быть. В любом случае это тот, кто любит и умеет связывать воедино потоки информации, расписания работы, транспортные графики, человеческие ресурсы. Любит работать, может быть азартным. В погоне за своим видением может сделать то, о чем не просили. И может как выиграть, так и проиграть. Он не специально «не слушает», просто у него, бывает, нет времени на координацию своих действий с вами. А еще он может думать, что о чем-то лучше знает и имеет право на свои решения.
Роль «Мотиватор». Это активный человек, готовый не только работать, но и подталкивать других. В том числе и вас. Иногда активность слишком
Роль «Генератор идей». Как раз тот случай, когда непослушание очень даже типично. Хотя, опять же, это он не со зла. Он просто не замечает таких мелочей, как правила, требования, обязанности. Но у него есть сильная сторона — те идеи, которые он создает. У него не всегда есть время и силы их реализовать, да и для этого в команде есть другие люди. Но тут стоит задать себе вопрос: «Готов ли я мириться с его непослушанием с учетом его идей?» Чаще всего ответ на этот вопрос: «Да!»
Роль «Снабженец». Он похож на «генератора идей», но только направленного на внешний мир — на общение, на установление контактов и поиск ресурсов. По мере того как работа становится рутинной, теряет к ней интерес. Вот тут и может начать давать сбои.
Роль «Аналитик». Он анализирует, сравнивает, комбинирует, изучает. Может сидеть, часами уткнувшись в графики, схемы, таблицы. Часто забывает о сне, еде, отдыхе, распорядке дня. Так же часто забывает о других людях, правилах вежливости и о существовании эмоций и чувств. Очень редко «не слушает», чаще всего — когда уверен, что начальник его не очень умен.
Роль «Вдохновитель». Это душа компании, создающая настроение. Он (она) знает все обо всех: у кого какие проблемы, у кого что произошло, и есть много идей на эти темы. Все это очень важно обсудить, и часто на работу времени не остается. Такие подчиненные не слушают вас, потому что у них есть более важное дело — быть связующим звеном между людьми в команде.
Роль «Контролер». Тот, кто принял на себя эту роль, будет очень точен и педантичен. Ему важна каждая мелочь. И чем больше внимания уделяете мелочам вы, тем вы более авторитетная фигура. Но если вы вдруг скажете: «Да это мелочи, брось!», то, скорее всего, ваш авторитет пошатнется. И слушать ваши указания уже будут меньше.
Кроме самих ролей, важно их распределение между членами команды. Если у вас больше подчиненных, чем ролей, то они могут делить их между собой. А бывает, что один человек берет себе сразу несколько ролей. Кто у вас в команде?
Если нарушена ролевая структура (например, у вас одни «вдохновители»), то управленческие риски сильно растут. Такая команда физически не в состоянии вас «слушать». Да и командой их назвать сложно.
Помните, что роли могут меняться. Многое зависит от вашей роли также. Если вы «аналитик», то вокруг вас могут собраться «контролеры», а все остальные рассеяться. Попробуйте понять, кто вы в своей команде, и потом меняйте свою роль. Пробуйте что-то новое. Вы увидите, что со временем вся структура команды придет в движение.
Стили управления и стили подчинения. Вот мы и пришли к очень важному моменту. Вы можете менять свою роль, и от этого может измениться вся структура команды. Может, но не факт, что изменится, если ваш стиль управления подталкивает людей к непослушанию. Особенно если их стили подчинения несовместимы с вашим стилем управления. Рассмотрим вначале стили управления по К. Левину, а потом — стили подчинения. И посмотрим, что в итоге может получиться.
«Либеральный стиль». Когда-то его еще называли «попустительским», потому что при нем руководитель дает максимум свободы своим подчиненным при минимуме контроля.
«Авторитарный», или «директивный стиль». При его использовании вся ответственность за принятые решения лежит на вас единолично. У подчиненных же свободы минимум, как и минимум той самой ответственности. Вы говорите, что делать, и они должны это делать. Им не нужно знать, что, зачем, как и почему. Достаточно, что это знаете вы. Опять же нужно понимать, стал ли этот стиль вашим осознанным выбором (в связи, например, со спецификой организации) или за ним прячется недоверие к людям, неверие в их инициативу, ум, доброту и порядочность. Если второе, то, скорее всего, ваши ожидания рано или поздно (а может, уже) оправдаются. Ведь чего ждешь от людей, то и получишь.
Если из либерального стиля управленцы часто скатываются на авторитарный, то с авторитарного частенько скатываются в депрессию либо в соматические заболевания (желудок и сердце страдают больше всех). Депрессия начинается из-за слишком большой ответственности, взваленной на себя, а соматические заболевания — из-за постоянного нервного напряжения.
«Демократический стиль» считается самым удачным выбором, поскольку в нем есть баланс ответственности и инициативы, действий и контроля выполнения, требований к персоналу и уважения к ним. В то же время он самый сложный в исполнении. Если нет инструментов внутренней регуляции своего состояния, очень легко скатиться в либеральное или авторитарное управление. При демократическом стиле важна обратная связь от подчиненных, ее учет в будущих решениях. При этом стиле есть огромное понимание причинных связей между психологическим благополучием сотрудников и эффективностью их работы. Этот стиль невозможно реализовать, не наладив систему вертикальной коммуникации. Без нее у вас не будет «картинки реальности» и управлять вы будете своими иллюзиями, а не реальными сотрудниками.
Однако стоит учесть, что, кроме вашего стиля, есть еще и готовность сотрудников к определенному стилю своего руководителя. Это тот самый стиль подчинения.
Есть коллективы, «Требующие пастуха». Им нужен кто-то, кто четко и понятно скажет, что делать и что будет, если не делать. И желательно, чтобы не просто сказал, а показательно кого-то наказал. Тогда такая команда поймет, кто тут сильный, и будет ходить по струнке. В таких командах очень непросто быть руководителем тому, кто не готов к авторитарному стилю управления, так как тогда мирные овечки сразу превращаются в волков и съедают вас. Ведь им не совсем понятны слова «корпоративный дух», «ответственность» и пр. Им важен приказ и контроль за его выполнением.
Команды «Главное — не мешай нам» работают очень хорошо, если нет давления сверху. Там люди могут приходить на работу в обед и уходить в два часа ночи. Могут вообще работать дома, потому что им не хочется выходить на улицу в дождь. Тем не менее они работают хорошо, эффективно. У них есть интерес к делу, мотивация, уверенность в себе. И главное — у них есть свобода. Это главная ценность в таких командах, и, придя к ним как руководитель авторитарный, вы рискуете сломать всю работу. Вас точно не будут слушать. А может, и будут, но уважать — точно нет. Завоевать их авторитет можно только человеческим отношением и своим уровнем профессионализма.