Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни
Шрифт:
Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?
В итоге имеем такую картинку: люди не делают того,
Поэтому выводы:
1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;
2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;
3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).
Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.
Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.
Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.
А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».
Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?
Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.
Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их
Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?
Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.
Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.
Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.
А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.
Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».
Присмотритесь к ним, вспомните их. Что именно они не делают? И почему именно они? Это как-то связано с вами лично или все-таки это их особенность? И можете ли вы с ними мириться?
Дело в том, что каждый член команды для чего-то ей нужен. И может оказаться так, что именно вот этот, который чего-то не делает, на самом деле делает что-то другое, что перекрывает его «неслушание» вас. А может быть так, что его послание вам как руководителю намного важнее и ценнее всего, потому что дает вам возможность расти как руководителю!
Давайте подумаем, кто же у вас в команде, в чем его важность и кто может «не слушать». Мередит Белбин [12] выяснил, что есть несколько типичных ролей, которые принимают на себя сотрудники.
Роль «Реализатор». Это тот, кто исполняет приказы, инструкции, требования. Очень исполнительный. «Непослушание» может появиться, когда нет четких инструкций. Тогда он просто не знает, что ему нужно реализовать. Дайте ему такие инструкции, технологические карты, нарисуйте стратегию и тактику. Также сбои могут возникать при попытках инноваций. Ведь они всегда несут в себе риск неопределенности. Возникают переходные периоды, когда никто четких указаний дать не может. Вот тогда у «реализатора» может испортиться настроение и он просто выбьется из рабочего графика. Дайте ему время прийти в себя.
12
Мередит Белбин — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа. Автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров».