Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

• подведение итогов того, что произошло на данный момент времени, с подчеркиванием сделанных уступок и движения навстречу и заявление о том, что окончательная позиция достигнута;

• давление через угрозу пагубных последствий, которые появятся, если «окончательное» требование не согласовано или «окончательное» предложение не принято;

• предоставление другой стороне выбора между двумя направлениями действия.

Работодателям не следует делать окончательного предложения, если они этого не подразумевают. Если в действительности оно не последнее и профсоюз сочтет это блефом, работодатели, возможно, будут вынуждены делать дальнейшие уступки, а доверие к ним будет подорвано. Каждая сторона, конечно, будет пытаться заставить

другую обнаружить, в какой степени она достигла своей окончательной позиции. Но участникам переговоров не следует допускать давления. Если стороны не хотят связывать себя и таким образом избежать девальвации слова «окончательное», им следует как можно решительней заявить, что это самое крайнее, на что они готовы пойти. Однако нормами ведения переговоров признается, что дальнейшее движение от этой «окончательной позиции» все же можно сделать на основе услуга за услугу.

НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И УМЕНИЕ ДОСТИГАТЬ СОГЛАШЕНИЯ

НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Основные навыки ведения переговоров включают:

• аналитические способности – способность оценивать ключевые факторы, способные повлиять на установку и тактику ведения переговоров обеих сторон, и на основе этой оценки гарантировать, что все факты и аргументы, которые могут быть использованы в поддержку позиции участника переговоров или для прогнозирования позиции другой стороны, хорошо выстроены;

• эмпатию – способность поставить себя на место другой стороны, чтобы понять не только то, чего она надеется достичь, но и то, почему у нее есть эти ожидания и в какой степени она полна решимости их осуществить;

• способность планировать – разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику ведения переговоров, но быть готовым проявлять тактическую гибкость в свете событий, происходящих во время переговоров;

• навыки ведения диалога – способность успешно устанавливать контакт с другими людьми; быть убедительным, но допуская возражения; придерживаться своей точки зрения, не используя ее как возможность привести другую сторону к потере лица; проявлять уважение к аргументам и точке зрения другой стороны, если они обоснованны, но поставить их под вопрос, если они сомнительны; быстро реагировать на меняющиеся настроения и реакции, чтобы не упустить благоприятную возможность продвинуться к согласию (а достижение согласия является основной целью);

• коммуникативные навыки – способность передавать информацию и приводить доказательства ясно, уверенно и логично и в то же время быть готовым выслушать другую сторону и ответить соответствующим образом.

УМЕНИЕ ДОСТИГАТЬ СОГЛАШЕНИЯ

Умение достигать соглашения подразумевает:

• способность понимать, в какой степени другая сторона хочет или на самом деле считает возможным добиться выполнения своих требований или защитить свое предложение;

• противоположная способность не выдавать реальные стремления (на переговорах, как было замечено ранее, скрывают не меньше, чем раскрывают) – на рынке продавцам всегда легче торговаться с покупателями, которые так или иначе обнаружили, что они жаждут этой вещи;

• гибкий реализм – способность делать практические движения в процессе переговоров, чтобы сократить требования или повысить предложения, которые будут демонстрировать, что участник переговоров стремится к разумному соглашению и готов соответствующим образом ответить на движения, сделанные другой стороной;

• уважение – способность демонстрировать другой стороне, что участник переговоров уважает и принимает всерьез ее точку зрения, даже если он или она с

ней не соглашается;

• чуткость – способность чувствовать изменения в настроениях и направлениях движения или слабые места в аргументах и быстро реагировать, чтобы использовать момент.

ПРИОБРЕТЕНИЕ НАВЫКОВ

Навыки ведения переговоров и умения торговаться развиваются на практике. В некоторой степени их можно отрабатывать в аудиториях через ролевые игры и моделирование, но они никогда не смогут заменить реального участия в переговорах с другой стороной и обсуждения требований и контрпредложений, высказывания мнений, регулирования противоборства, разработки и осуществления тактических приемов, необходимых для достижения удовлетворительного соглашения. Полезно осознавать потребность применить навыки, перечисленные выше, но они приобретают значение только во время настоящих переговоров.

Лучший способ научиться – быть вспомогательным членом команды с возможностью наблюдать и обсуждать тактику, подходы и навыки, используемые обеими сторонами, и планомерно, все больше и больше, вносить свой вклад. Хороший руководитель команды будет растить новичка, рассматривать характер каждых переговоров, чтобы оценить, что прошло правильно или ошибочно и почему. Именно так автор приобрел свои навыки ведения переговоров. Они пригодились ему, когда пришлось руководить командой на уровне компании, местных властей, а также на государственном уровне и вести самые разнообразные переговоры.

ГЛАВА 53

ВОВЛЕЧЕНИЕ И УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Выражение «вовлечение и участие работников в управлении организацией» (буквально «голос работников») используют для того, чтобы сказать: работники занимаются теми делами организации, в которых задействованы. Процессы вовлечения и участия сотрудников в управлении организацией отвечают на вопрос, поставленный Бердвеллом (1998): «Каково важнейшее ожидание собственных перспектив у работников внутри любой организации?» В этой главе прежде всего дается определение представления о вовлечении работников в управление организацией и участии работников в управлении организацией, а также рассматриваются более традиционные, но тесно связанные понятия участия и вовлечения. Оставшаяся часть главы посвящена описанию различных процессов вовлечения и участия работников в управлении организацией, которые можно применять в организациях.

ПОНЯТИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Согласно определению Бокселла и Перселла (2003), «“вовлечение и участие работников в управлении организацией” – это термин, который все чаще используется для обозначения целого спектра процессов и структур, которые помогают, прямо или косвенно, работникам вносить свой вклад в принятие фирмой решений или даже делегируют работникам такие полномочия». Вовлечение и участие работников в управлении организацией можно рассматривать как «способность работников влиять на действия работодателя» (Миллворд и др., 2000). Эта концепция включает в себя предоставление работникам возможности зарегистрировать свое неудовольствие и модифицировать власть менеджеров. Она включает в себя вовлечение и, что еще важнее, участие.

ВОВЛЕЧЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Вовлечение означает, что руководство позволяет работникам обсуждать с ним вопросы, их касающиеся, однако право управлять оставляет за собой . Эта концепция ориентирована в первую очередь на руководителей. Участие подразумевает, что работники играют более важную роль в процессе принятия решений. Поэтому оно гораздо ближе к системам «голоса работников» (вовлечения и участия работников в управлении организацией), гарантирующим то, что работники получат возможность влиять на решения менеджеров и вносить свой вклад в повышение показателей работы всей организации в целом.