Правила для радикалов
Шрифт:
Мы знаем, что у нас преимущественно общество среднего класса, живущее в корпоративной экономике, экономике, которая имеет тенденцию к образованию конгломератов, поэтому, чтобы понять, где находится власть, нужно выяснить, кто кем владеет.
Несколько лет назад это было сродни попыткам играть в напёрстки. Теперь ещё и стробоскопы мигают, чтобы запутать сильнее.
Одно можно сказать точно: массы американцев среднего класса готовы к серьёзной конфронтации с корпоративной Америкой.
Студенты колледжей утверждают, что администрация должна
Граждане от Балтимора до Лос-Анджелеса организуют группы по доверенности, в которые можно передать свои голоса и объединить для принятия мер в отношении социальной и политической политики «своих» корпораций.
Почувствовав, что, организовавшись по доверенности на уровне страны, можно впервые получить возможность что-то сделать, они стали проявлять растущий интерес к взаимоотношениям «своих» корпоративных холдингов с Пентагоном.
Этот прагматичный способ политического действия привёл к зарождению новых сил.
Недавно я беседовал с тремя студентами Стэнфордской школы делового администрирования о путях и способах использования практики доверенных лиц.
Я спросил их, какова их главная цель, и они ответили: «Выбраться из Вьетнама».
Они покачали головой, когда я спросил, принимали ли они активное участие в решении этого вопроса. «Почему нет?» — поинтересовался я.
Они ответили, что не верят в эффективность демонстраций на улицах и отмахиваются от таких действий, как ношение флагов Вьетконга, сжигание призывных карточек или уклонение от призыва, но они верят в эффективность доверенностей.
Ну вот, держите трёх новобранцев; и истеблишмент наверняка поможет их дальнейшей радикализации.
Как и любая новая политическая программа, тактика доверенных лиц не была плодом разума и логики, — она была отчасти случайностью, отчасти необходимостью, отчасти реакцией на реакцию и отчасти воображением, и каждая составляющая влияла на другую.
Конечно, «воображение» — это ещё и тактическая чувствительность; когда происходит «случайность», изобретательный организатор распознаёт ее и схватывает, пока она не проплыла мимо.
Различные рассказы об «истории» развития тактики доверенных лиц презентуют линию причин, цели и порядка, которой никогда не было.
Мифология «истории» обычно настолько приятна для эго субъекта, что тот принимает её в «скромном» молчании, подтверждая обоснованность мифологии.
А через какое-то время он начинает в неё верить.
Дальнейшая опасность мифологии заключается в том, что она несёт в себе картину «великих умов за работой» с ложным подтекстом целенаправленной логики и спланированных действий.
Из-за этого ещё труднее становится освободиться от структурированного подхода.
Хотя бы поэтому мифологию нужно видеть как она есть.
История Чикагского совета Задворок гласит: «Из сточных канав, баров, церквей,
Все они собрались вместе 14 июля 1939 года. 14 июля, в День взятия Бастилии! Их День взятия Бастилии, день, который они сознательно и символически выбрали, чтобы объединиться для штурма баррикад безработицы, ветхого жилья, болезней, преступности и деморализации».
Так в ней заявлено. На самом деле, 14 июля было выбрано потому, что в этот день в общественном парке сцена была чиста: в этот день профсоюзы не проводили запланированных собраний, этот день многие священники считали благоприятным, в этот день Шейл, до недавних пор епископ, был свободен.
Мысль о дне Бастилии даже не посещала нас.
В тот день на пресс-конференции перед началом съезда один из репортёров спросил меня: «Не кажется ли вам, что это слишком революционно — намеренно выбрать День взятия Бастилии для своего первого съезда?» Я попытался скрыть своё удивление, но подумал: «Как здорово! Какая удача!» Я ответил: «Вовсе нет. Это вполне уместно, и именно поэтому мы так поступили».
Я быстро проинформировал всех выступающих о «Дне взятия Бастилии», и он стал лейтмотивом почти каждой речи.
И так она была вписана в историю как «просчитанная, спланированная» тактика.
Разница между фактами и историей стала очевидной, когда я был приглашённым профессором в одном из восточных вузов.
Два кандидата сдавали там письменные экзамены на получение докторской степени по организации сообществ и криминологии.
Я уговорил президента этого колледжа достать мне бланк этого экзамена, и когда я отвечал на вопросы, заведующий кафедрой оценивал мою работу, зная лишь, что я анонимный друг президента.
Три вопроса были посвящены философии и мотивам Сола Алински. На два из них я ответил неправильно.
Я не знал, какова моя философия или мотивация, но они знали!
Я помню, что когда я организовывал чикагские Задворки, я делал многие ходы почти интуитивно.
Но когда меня попросили объяснить, что я сделал и почему, мне пришлось придумывать причины.
Причины, которых тогда не было.
То, что я делал в то время, я делал потому, что так было нужно; это было лучшее, что можно было сделать, или это было единственное, что можно было сделать.
Однако, когда на меня стали давить и просить объяснить причины, я должен был рассмотреть интеллектуальную основу для своих прошлых действий, — фактически их рационализацию.
Я помню, что «причины» были настолько убедительны даже для меня самого, что я подумал: «Ну конечно, я сделал это по этим причинам, — следовало знать, что именно поэтому я это сделал».
Тактика доверенных лиц родилась в Рочестере, штат Нью-Йорк, во время конфликта между Eastman Kodak и организацией чернокожих гетто под названием FIGHT, которую помог организовать наш фонд.