Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
Шрифт:
Модель «Делаем правильные дела хорошо» (рис. 2–1) демонстрирует основные решения, отношения и функции в бизнесе. Три овала на левой половине модели показывают «правильные дела», три овала на правой половине – как их «делать хорошо». На эту модель можно отобразить любую бизнес-теорию; данная модель предоставляет концептуальные рамки, с помощью которых интегрируются различные бизнес-теории. Кроме того, модель полезна при объяснении всем сотрудникам фундаментальных основ и принципов бизнеса. Наконец, она помогает эффективно устанавливать ежеквартальные приоритеты.
Главные вопросы на половине «Правильные дела» модели: «Есть ли у нас жизнеспособная экономическая модель?» или, говоря простыми словами, «Можно ли вообще заработать реальные деньги, делая то, что мы делаем? Есть ли
Главные вопросы на половине «Делаем хорошо»: «Есть ли у нас методы управления и управленческие процедуры, которые позволят нам воспользоваться той или иной возможностью, предоставляемой рынком? Обладаем ли мы принципами и дисциплиной, необходимыми для поддержания конкурентного преимущества? Структурирована ли наша организация должным образом, с тем чтобы максимально повысить эффективность работы сотрудников? Можем ли мы обеспечить постоянное предложение своего продукта или услуги?»
(c) 2001 Gazelles, Inc.
Двигаясь по модели вниз, вы сможете понять, делаете ли вы правильное дело, если доходы или доля рынка – или и то и другое – растут в два раза быстрее средних показателей по рынку. Хотя большинство руководителей считают свой бизнес уникальным, всегда можно найти средние показатели роста в вашем сегменте отрасли из различных источников. А если в вашем сегменте отрасли наблюдается спад, растете ли вы хотя бы в два раза быстрее ближайшего конкурента, захватывая место, которое освободилось на рынке из-за ухода с него некоторых участников? Вы поймете, что делаете все хорошо, когда показатели валовой маржи и прибыльности вашей компании станут лучшими по отрасли. В данном случае для оценки тоже можно воспользоваться усредненными показателями.
Для половины «Правильные дела» необходим решительный лидер, способный принять несколько ключевых решений относительно стратегии и направления развития компании, особенно когда бизнес нуждается в резком изменении своей позиции на рынке, – как, например, решение корпорации Microsoft выделить значительные ресурсы на развитие интернет-технологий или решение Билла Гейтса уйти с поста генерального директора. Для половины «Делаем хорошо» необходимо эффективное руководство, которое позволит поддерживать здоровую дисциплину и принципы. Что интересно – большая часть того, что хорошо в управлении, дополняется и в конечном итоге будет полностью заменена технологиями, так что сотрудники организации смогут сосредоточиться больше на лидерстве, нежели на управлении. Наша фирма разработала несколько системных решений по автоматизации процесса управления, которые используются уже сейчас.
Если для вас бизнес – это просто «люди», осуществляющие свою «деятельность», вы увидите в модели знакомое для вас представление: вы ведете за собой людей и управляете их деятельностью – но не управляете людьми. Вспомните подход к воспитанию детей, гласящий, что нужно любить ребенка, но строго наказывать за недостойное поведение (т. е. «сынок, ты хороший, но ведешь себя плохо», а не «сын, ты плохой!»). Очень важно отделять человека от осуществляемой им деятельности. Продолжая вдохновлять людей при помощи своих лидерских способностей, вам следует также заставлять их нести ответственность за результаты. По сути, вам следует настолько любить человека, чтобы в случае необходимости дать ему волю (в таких случаях я предпочитаю произносить фразу: «Ваше будущее теперь свободно!»).
Здесь модель становится более понятной. Половина «Правильные дела» представляет людей и отношения, наблюдаемые в любом бизнесе, половина «Делаем хорошо» представляет
Рассмотрим модель дальше. На половине «Правильные дела» вы стремитесь достичь трех результатов: найти, сохранить и развить все три вида отношений. Чтобы сделать это, вы должны понять, какие базовые потребности определенной категории клиентов вы можете удовлетворить таким образом, чтобы вы отличались от конкурентов, и – далее – какие компетенции нужны вашим людям, чтобы удовлетворить эти потребности и создать тем самым ценность для акционеров. Я специально использовал термин «потребности», а не «желания». Клиенты могут довести вас до банкротства своими «желаниями», а при этом конкурент может сфокусировать внимание на удовлетворении более важной потребности клиентов – и отбить их у вас. В конечном счете все сводится к одному чрезвычайно важному аспекту – принципиальной необходимости создать прекрасную репутацию применительно к каждой из трех заинтересованных сторон. Вы поймете, что у вас хорошая репутация, когда находить, сохранять и развивать отношения станет легче, а не труднее.
На половине «Делаем хорошо» организация стремится достичь трех дополнительных результатов: выполнять все виды деятельности лучше, быстрее и дешевле. Основная цель – продолжать снижать стоимость доставки ваших продуктов или услуг относительно их продажной стоимости и улучшать ценностное предложение, чтобы удерживать цены на уровне конкурентов и повысить прибыльность. Правая половина модели выражает классическую формулу бизнеса: «Купи дешевле, продай дороже и веди правильный учет».
Если смотреть на модель «Делаем правильные дела хорошо» с чисто бухгалтерской точки зрения, то можно представить себе, что левая половина модели – это балансовый отчет в бизнесе, где определено, кто и кому сколько должен, кто и чем владеет. Итоговая строка балансового отчета определяет величину чистого капитала – меру ценности, созданной для акционеров. Правая половина модели представляет собой декларацию о доходах (отчет о прибылях и убытках), где определяются доходы и расходы, а итоговая строка представляет собой показатель прибыльности.
Шесть кругов в модели «Делаем правильные дела хорошо» балансируют на видении компании, представленном пирамидой планирования, которая приведена в нижней части рис. 2–1. Ее мы рассмотрим в главе 3 «Разрабатываем одностраничный стратегический план». Это видение компании – от базовых ценностей до ответственности отдельных сотрудников – сосредоточивает внимание на особенностях каждого из шести кругов, позволяя в точности определить, кто такие клиенты, сотрудники и акционеры и какими видами деятельности будет заниматься бизнес. Здесь важно отметить, что между левой и правой половинами модели должно сохраняться постоянное равновесие – равновесие между получением доходов и обеспечением прибыльности бизнеса, между достаточным количеством людей и достаточным количеством функций для них, между сохранением репутации фирмы и повышением эффективности компании. Бизнес – постоянный процесс балансировки приоритетов, именно поэтому верхняя часть модели балансирует на острие видения компании, которое является вершиной пирамиды планирования.