Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
Шрифт:
Практическое использование модели
Помимо определения основного набора правил для осуществления бизнеса модель можно конкретно применять в сочетании с каждым из принципов Рокфеллера.
Принцип Рокфеллера № 1 – приоритеты
Отправная точка для определения основного приоритета на квартал – это рассмотрение каждого из шести кругов как потенциальной области для расстановки приоритетов и последующий выбор одного круга на каждой половине модели, которому в данный момент следует уделить наибольшее внимание. Определитесь, что именно нужно вам на левой половине (найти, сохранить или развить) и на правой половине (лучше, быстрее или дешевле). К примеру, в качестве приоритета на этот квартал можно выбрать «увеличение на 25 % оборота с ведущими четырьмя клиентами (развитие)» (выбор круга «Клиенты» на
Даже если у вас есть вопросы в каждом из шести кругов, на один квартал можно выбирать только по одному кругу на каждой половине. А поскольку все круги взаимосвязаны, придание импульса одной сфере поможет и другим. Выбор отдельной области для работы – дело очень непростое, требующее огромной самодисциплины, поскольку обычно люди стремятся решить все и сразу. Однако руководители знают, что, если сконцентрировать внимание и энергию всех сотрудников на одной области, можно добиться улучшений намного быстрее. Здесь можно привести две зримые аналогии. Представьте себе, что шесть кругов – это тарелочки, вращающиеся на палочках (возможно, вы видели такие в старом цирковом шоу Эда Салливана[2]). В каждый момент времени одна тарелочка из трех на каждой половине вращается медленнее других – и именно ей следует уделить внимание. А еще можно представить себе шесть кругов в виде шаров, которые жонглер подбрасывает в воздух. Когда он подбрасывает их все выше и выше – он проделывает это с одним шаром в каждый момент времени. То же происходит и в растущей фирме. Здесь есть процессы приема новых сотрудников, привлечения клиентов, поиска денежных средств для роста при увеличении числа сотрудников… И эти процессы сменяют друг друга бесконечно.
Кроме того, очень важно знать, кто несет ответственность за каждый круг в модели. Кто отвечает за привлечение клиентов? Кто ответствен за то, чтобы акционеры были довольны? А кто несет ответственность за то, что машина продаж (круг «Продажи») работает правильно? Рассмотрите каждый из шести кругов и их движущие силы (найти, сохранить, развить и улучшить, ускорить, удешевить) и убедитесь в том, что ответственность распределена четко и ясно – это один из наиболее сильных и дисциплинирующих инструментов, с которыми мне доводилось работать в различных командах руководителей.
Принцип Рокфеллера № 2 – данные
Чтобы ежедневно и еженедельно оценивать достижения вашей фирмы и точно прогнозировать результаты ближайших нескольких месяцев, нужно разработать системы показателей для каждой из шести сфер бизнеса. У средних фирм слабым местом на левой половине становится необходимость получать такой же точный и своевременный ответ от клиентов, как и от отдела учета. На правой половине модели средние фирмы слабы в получении данных о поступлении денег после продаж, основной причиной чего является сопротивление подразделений, ответственных за продажи, всяческим измерениям показателей, не считая измерения валового дохода.
Принцип Рокфеллера № 3 – ритм
Шесть кругов помогают вам определить, с кем вам следует проводить различные еженедельные совещания. Для правой половины модели очень важно, чтобы в отделах текущих операций, продаж и учета был собственный ежедневный и недельный ритм. В свою очередь, для руководящей команды очень важно определить ритм встреч с клиентами и сотрудниками. А если у вас публичная акционерная компания, вам необходим совершенно иной ритм, связанный с кругом «Акционеры».
Шесть кругов не только позволяют выразить три принципа Рокфеллера, но и помогают вам понять, какие изменения следует внести в организационную структуру, чтобы ответить на вызовы роста. На уровне дохода в 10 миллионов долларов три базовые функции, представленные кругами на правой половине, начинают разделяться. Круг «Продажи» разделяется на отдельные функции продаж и маркетинга, и для того, чтобы возглавить каждое направление, нужен свой человек (кстати, основой для развития маркетинга или бизнеса является определение списка потенциальных покупателей). Круг «Производство/закупки» разделяется на текущие операции и исследования и разработки (или нечто подобное – во всех фирмах должна быть определенная разновидность отдела исследований и разработок). А круг «Правильный учет» разделяется на бухгалтерский и финансовый отделы. На левой половине модели растущие фирмы усложняют функциональную структуру в областях, связанных с сотрудниками (это называют работой с персоналом), клиентами (когда для поддержки подразделений, нацеленных на
Итак, модель «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело» включает в себя основные решения, которые лидеры должны принимать для успешного управления любым бизнесом. Остальная часть книги демонстрирует использование отдельных инструментов, применяемых в каждой из областей.
3
Разрабатываем одностраничный стратегический план
Чем проще – тем понятнее!
Резюме для руководителей: чем больше становится ваша компания и чем быстрее она растет, тем сложнее заставить всех читать с одного листа и одинаково понимать прочитанное. Конечно, проблема заключается в том, что этого одного листа просто нет в природе. Вместо него есть более десятка разных листов, существующих и предполагаемых, а еще различные памятные записки и электронные письма – и каждый из этих документов по-своему описывает видение, миссию и стратегию компании. Кроме того, многие из этих посланий могут быть запутаны неясными и даже противоречивыми утверждениями о том, что ваша компания собой представляет, что она делает и как. В этой главе я познакомлю вас с пирамидой планирования и одностраничным стратегическим планом – простым, но мощным инструментом, который поможет вам свести ваше видение и стратегию к одной, ориентированной на применение в реальной жизни странице. На сайте www.gazelles.com вы можете бесплатно скачать английскую, испанскую или французскую версию одностраничного стратегического плана (в виде редактируемого файла Word) и более подробный документ под названием «Одностраничный стратегический план: как его заполнить».
Когда ваша компания только появилась на свет и когда вы боролись за ее выживание вместе с тремя-четырьмя ключевыми людьми, о расхождении представлений о компании никто и помыслить не мог. Цели компании были у всех «в крови» – как и у вас самого. Ваши сотрудники так же, как и вы, знали, какое из заданий является в данный момент наиболее важным – хотя все они были важны! В то время люди редко жаловались на взаимонепонимание.
Однако с каждым новым уровнем роста, с каждым новым сотрудником ваше влияние на организацию неизбежно сокращается. Вы передаете функции принятия некоторых наименее важных стратегических решений другим – и неудивительно, конечно, что некоторые из сообщений ваших партнеров оставляют вас в недоумении. Вероятно, между партнерами просто возникло недоразумение, и каждая сторона уверена, что делает именно то, что должна была делать. Возможно, клиенты жалуются на ошибки или, хуже того, – на отсутствие внимания. Печальная правда проста: видение и стратегия, всегда казавшиеся вам, мозгу компании, такими ясными, где-то на полпути стали туманными и запутанными. Раньше вы могли представить идею нескольким ближайшим коллегам, они понимали вас и немедленно претворяли ее в жизнь – а теперь вам приходится тратить дни или недели, чтобы донести свои мысли руководящему звену. А затем пройдут еще недели или даже месяцы, пока информация дойдет до нижних уровней организации. А когда все будет сделано, сотрудники все равно будут требовать более подробных разъяснений.
Если вы думаете: «Что ж, так всегда происходит, когда компания становится больше», то вам следует знать, что есть инструменты, позволяющие справиться с усложнением, вызываемым развитием бизнеса. Возможно, были времена, когда компании могли называть плохое общение внутри организации досадным «побочным продуктом» успеха. Возможно, они могли жить с ним год за годом, почивая на лаврах уважаемого имени и обладая своей долей рынка. Если такое и было – те времена давно ушли в прошлое. В связи с глобальной конкуренцией, увеличением объемов электронной торговли и постоянно ускоряющимся темпом появления новых технологий четкая и ясная передача информации об эффективной стратегии внутри фирмы является абсолютно необходимым условием ее выживания. Чтобы стать и оставаться конкурентоспособной, вашей организации нужны три следующие вещи:
1) система взглядов, определяющая и поддерживающая вашу корпоративную стратегию;
2) общий язык, которым эта стратегия выражена;
3) развитая привычка использования системы взглядов и языка для постоянной оценки вашего стратегического продвижения.
Самое главное – все это должно быть простым. У кого есть время читать (не говоря о том, чтобы писать!) все эти пакеты документов и инструкций, которые так легко забыть? Нужно свести выражение вашей стратегии к одной мощной, удобной для использования и распространения и уж точно незабываемой странице.