Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Харниш Верн

Познакомьтесь со стратегической схемой, которая лучше всего работает для растущих компаний. Она называется пирамидой планирования (рис. 3–1). Работая в течение 20 лет консультантом в растущих компаниях самых разных видов и типов, я наблюдал, какие приемы и инструменты участвуют в создании эффективного видения, обобщил свой опыт – и свел его к одному инструменту, представленному в сжатой форме. Пирамида графически объясняет каждому сотруднику вашей организации, как различные части видения – ценности, смысл, цели, задачи, действия, графики и ответственность – сочетаются друг с другом, создавая общий стратегический язык, которым легко пользоваться и который помогает избежать недопонимания. Одностраничный стратегический план (рис. 3–2) позволяет записать все это на бумаге. Образец заполненного плана (рис. 3–3) вы найдете в конце этой главы.

Пирамида

планирования: стратегическая схема

С веб-сайта www.gazelles.com вы можете скачать редактируемый документ Word. Распечатайте его и заполните от руки. Когда вы его распечатаете, поместите первую страницу слева от второй, в результате получится одностраничный документ размером А3 альбомной ориентации.

Если вы не хотите делать этого прямо сейчас, дочитайте всю главу до конца – так вы сможете понять, какого рода язык и схемы я предлагаю для определения видения компании в целом. Видение – это мечта, имеющая план. Без задания хотя бы одного из семи уровней пирамиды планирования ваше видение будет неполным.

Одностраничный стратегический план – это, по сути, перевернутая набок пирамида планирования. Этот инструмент позволяет упорядочить как вертикальную, так и горизонтальную структуру, давая вам логические рамки для организации стратегического видения и гарантируя, что из отдельных кусочков составится целостная картина. Физическая структура инструмента придает импульс процессу расстановки приоритетов – а это самое главное.

Ни одна организация и ни один человек не могут сосредоточиться на реализации более пяти или шести приоритетных задач за один и тот же период времени. Одностраничный стратегический план заставит вас выбрать то, что я называю вашими Top-5 и Top-1-из-5 приоритетами. Заполняя документ, представьте себе, что это огромный кроссворд, где – условно говоря – семь клеток по горизонтали должны быть дополнены тремя по вертикали – а значит, если в данный момент вы не можете определить, что вписать в данную клетку (например, стратегическую цель), попробуйте подумать над базовым смыслом существования вашей компании и брендовым обещанием – и вы поймете, какую стратегическую цель следует вписать.

Заполняем одностраничный стратегический план

Начнем заполнение плана. (За более подробной информацией, в том числе о правильной организации совещаний по стратегическому планированию, обратитесь на веб-сайт www.gazelles.com и загрузите бесплатный документ «Одностраничный стратегический план: как его заполнить?».) В самом верху левой страницы впишите название компании. Это не так просто, как кажется. Меня поражает, как часто нет единого представления о названии компании, когда сотрудники используют разные аббревиатуры или сокращенные версии названия. Или, к примеру, фирма недавно сменила название. Кроме того, строка «Название организации» помогает определить, применяется ли стратегическое видение ко всей организации или лишь к одному из подразделений фирмы (например, к бухгалтерскому отделу компании Gazelles, Inc.). Закончите заполнение заголовка, вписав свои имя и фамилию и дату заполнения документа.

Возможности и угрозы

В верхнем правом углу (верхняя часть второй страницы) вы найдете место, куда необходимо вписать возможности и угрозы. Многие совещания по стратегическому планированию начинаются именно с анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Можно использовать любой – какой вам понравится – метод подобного анализа. С точки зрения организатора планирования могу сказать, что сильные и слабые стороны сами всплывут на поверхность, когда остальные части плана будут заполнены. А что касается возможностей и угроз – используйте список Top-5. Впишите пять наиболее интересных возможностей и пять наиболее опасных угроз, которые

стоят перед вашей организацией в определенной временной перспективе, рассматриваемой на совещании по планированию, – будь то следующий квартал или наступающий год, если это обзорное ежеквартальное совещание, либо следующие три-пять лет – если это ежегодное совещание по планированию.

Базовые ценности

Перейдем к центральной части документа и начнем заполнение с левой колонки (являющейся основанием пирамиды планирования в вертикальной форме). Впишите в эту колонку базовые ценности фирмы. Эти пять-восемь предложений в широком смысле определяют, что допустимо, а что – нет при принятии основополагающих решений в вашей компании. Рассматривайте базовые ценности как десять заповедей, как конституцию или фундамент, на котором будет выстроено все остальное видение. У моей фирмы, к примеру, есть шесть базовых ценностей, перечисленных в образце заполнения одностраничного стратегического плана. Для получения более подробной информации о процессе выявления и определения ваших базовых ценностей рекомендую обратиться к статье Джима Коллинза Building Your Company’s Vision («Создание видения вашей компании»), напечатанной в сентябрьско-октябрьском номере журнала Harvard Business Review за 1996 год (ее можно скачать с сайта www.hbr.com за 6 долларов). Я решил пользоваться в этой книге терминологией своего друга Джима. Кроме того, Джим является соавтором книги «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом и которую я считаю одной из десяти лучших книг о бизнесе, написанных до сегодняшнего дня. (Чтобы получить помощь в определении базовых ценностей своей компании, обратитесь к главе 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности».)

Вы полагаете, что ваша фирма слишком мала или молода, чтобы иметь собственные твердо установленные базовые ценности? Такое мнение ошибочно. У всех фирм есть неписаный набор ценностей с самого первого дня их существования – и не стоит ждать, пока у вас будут 50 или 100 сотрудников, чтобы записать эти ценности и обязать всех их придерживаться. В нашей фирме Gazelles мы знали свои базовые ценности с самого начала и пользовались ими с первого дня. Они особенно важны в качестве фундамента многих процессов, связанных с людьми и имеющих столь большое значение для бизнеса.

Смысл

Как только вы определили и внутренне согласовали свои базовые ценности, переходите к следующей колонке стратегического плана – смыслу. Эта колонка дает ответ на очень простые вопросы: «Почему наша компания делает то, что делает? В чем высший смысл нашей работы в этом бизнесе? Почему я так страстно люблю свое дело?»

Смысл – это сердце компании. Благодаря ему можно понять, почему некоторые мелкие на первый взгляд недоразумения заставляют генерального директора разразиться гневной тирадой, а другие – кажущиеся более важными и оказывающими большее влияние на бизнес – проходят почти без всяких комментариев. Например, для меня смысл работы связан со словом «свобода». Ситуация, в которой моя свобода находится под угрозой (например, в случае ненужной бюрократизации в моей организации или в чьей-либо еще), раздражает меня настолько, что волосы буквально встают дыбом. Поймите, что мучает генерального директора вашей фирмы, – и вам удастся выяснить, в чем смысл существования вашей компании. Мне лично больше всего нравится слоган корпорации Wal-Mart Stores, выражающий смысл существования этой компании: «Дать простым людям возможность покупать те же товары, что и богатым».

Действия и стратегическая цель

Вслед за разделом «Смысл» одностраничного стратегического плана в той же колонке, но ниже расположены разделы «Действия» и «Стратегическая цель». Каждый квартал следует рассматривать базовые ценности и смысл существования компании. Если вы отклоняетесь от базовых ценностей и не реализуете полностью смысл, список действий даст вам возможность определить конкретные мероприятия, необходимые для исправления ситуации. Стратегическая цель – это ваша большая сложная дерзновенная цель. Как явствует из названия – это возвышенная цель на ближайшие 10–25 лет, схожая с легендарной целью Кеннеди «отправить человека на Луну». Это та цель, что заставляет фирму стремиться к величию. Чтобы получить больше информации об определении смысла и стратегической цели компании, вновь обратитесь к упомянутой выше статье Джима Коллинза, напечатанной в журнале Harvard Business Review. Кроме того, можно посетить сайт www.jimcollins.com и пройти бесплатные обучающие курсы.