Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Дайте своим сотрудникам установку на проверку принимаемых решений. В противном случае их действия могут оказаться напрасными.
Без определения четких целей и согласованных приоритетов любое подразделение или отдельный сотрудник учреждения могут позволить себе добиваться собственных намерений. В результате одни подразделения учреждения неизбежно будут работать, вступая в противоречие с другими. Крупные, устоявшиеся организации обычно не очень восприимчивы к стратегическому управлению сверху, что настоятельно требует от руководства четко формулировать приоритеты и стратегические цели.
Если
Когда каждый час на протяжении всего дня к вам приходят электронные письма и поступают телефонные звонки по всем линиям связи, легко закопаться во входящей почте и забыть о главных целях или уделять им гораздо меньше внимания. Задача руководителя сделать так, чтобы организация работала на его или ее исходящую почту. На любых управленческих должностях, которые мне приходилось занимать, я ежедневно выдавал десятки вопросов и просьб сотрудникам аппарата, чтобы команда работала над согласованными нами приоритетами. В Пентагоне эти записки стали известны как «снежинки», поскольку белые листы бумаги одна за другой приходили в разные службы, расположенные в здании. Вплоть до сегодняшнего дня я каждую неделю рассылаю десятки записок и писем. Я также храню досье-«напоминалку» с копией своих записей, чтобы помнить, когда я должен получить ответы от адресатов или мне следует напомнить им дать мне знать – разумеется, в мягкой форме.
Есть дополнительное преимущество в том, что над вашими входящими работают другие. Рассылка записок по организации дает возможность сотрудникам в конечном счете понять, что начальник думает и над какими проблемами он или она задумались. В таком случае подчиненные могут самоорганизоваться и быть полезнее, чем они могли бы быть при иных обстоятельствах. В больших учреждениях важно, чтобы у сотрудников на всех уровнях имелось четкое представление о стиле работы и мышлении тех, кто стоит наверху.
Если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.
Если у вас нет стратегии, то у вас нет и дорожной карты. А в результате вы не можете объяснить людям в вашей организации, что они должны делать для достижения согласованной цели. К тому же вы не в состоянии измерить и определить прогресс на пути достижения намеченной цели. Короче, без стратегии вы, вероятнее всего, движетесь к провалу.
Стратегия, на мой взгляд, имеет четыре этапа:
Этап первый: Наметьте цели.
Определение правильных целей и приоритетов – решающий первый шаг в развитии любой стратегии и для военных, и для правительственных организаций, для бизнеса и для некоммерческих организаций. У меня нет сомнений в том, что Джордж Маршалл хорошо оценивал способности большого числа своих бесчисленных лейтенантов, служивших под его командованием, но его точка зрения была гораздо шире: когда вы тратите время и свои мысли на определение правильных целей, остальная часть плана логически вытекает из этого.
Если вы выбрали верные цели, стратегию может написать даже лейтенант.
Определение и установление приоритетов для организации является самой трудной частью стратегического планирования, поскольку требуется определиться с приоритетами разных
Если вы не можете сформулировать свои первые три предпочтения, значит, у вас вообще нет приоритетов.
В ходе многих заседаний я, бывало, спрашивал старших сотрудников, в чем состоят их главные приоритеты. Это может быть какой-то нерешенный вопрос, особенно когда вы этим интересуетесь на начальных стадиях. И если они выпаливают сразу шесть или восемь «высших приоритетов», это тоже может говорить о чем-то.
Тот, кто защищается со всех сторон одновременно, не защищен ни с одной стороны.
Задача заключается в том, чтобы в сжатой форме изложить все ваши цели в виде трех-четырех основных проблем. Если их больше, у вас будет мало шансов достичь этих целей.
Уже через какой-то промежуток времени мои вопросы стали такой рутиной, что порой, когда я проходил по коридору, кто-то начинал улыбаться и вызывался назвать свои приоритеты, даже не дожидаясь моих вопросов.
Лучше всего чаще спрашивать: «Почему?»
Если вы когда-нибудь сталкивались с детьми, вы, вероятнее всего, часто слышали, как они задают взрослым один за другим вопросы, которые начинаются со слова «Почему?». Как бы ни было утомительно отвечать этим «почемучкам» вновь и вновь, в этом можно увидеть полезную технику для руководителей в их стремлении определить цели на стратегическом уровне.
Будучи в фармацевтической фирме «Серл Фарма», я принял решение заморозить дивиденды компании ее акционерам. Почему? Моя мотивировка заключалась в том, чтобы направить больше средств из дивидендов на фармацевтические исследования и развитие. Почему? Только за счет увеличения расходов на НИОКР у нас появлялся шанс разработать новые виды фармацевтической продукции и превратить нашу компанию в фирму с перспективами долгосрочного роста, высокой стоимостью балансовых запасов – все на благо акционеров. Почему? Потому что они выиграют от прироста курсовой стоимости бумаг фирмы (а прирост капитальной стоимости облагается налогом по меньшему курсу, чем дивиденды).
Стратегической целью «Серл Фарма» было превращение в фармацевтическую компанию, опирающуюся на более успешные результаты от НИОКР. (И это сработало. На протяжении восьми лет моей работы в качестве главы компании стоимость акций «Серл Фарма» выросла более чем на 500 процентов, а ежегодные доходы – более чем на 450 процентов.)
Чтобы попасть в категорию стратегической, цель должна иметь далеко идущие последствия, которые кардинальным образом могут повлиять на направление в работе организации. Цели или задачи гораздо меньшего масштаба или последствий могут быть важны и полезны при продвижении к самой главной цели, но вряд ли они в действительности будут стратегическими.