Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Форду не нравилось ставить людей в неловкое положение. Казалось, он не обращал внимания на постоянные опоздания Генри, но задержки с началом создавали неудобства всем остальным, с кем президент намечал встретиться в то утро. Далее пошли толки о том, что Киссинджер, который был доминирующей фигурой в последние несколько месяцев предыдущей администрации Никсона, является такой же важной персоной, что и президент. Это не шло на пользу имиджу президента Форда. И я посчитал обязательным для себя высказать это. К счастью, Киссинджер понял все правильно, и ситуация была исправлена.
Поощряйте других к тому, чтобы они высказывали свое мнение, даже если это нарушит отлаженный ритм.
«Всяк сверчок знай свой шесток» – это не самое мое любимое выражение. Обычно его употребляют те,
Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году после работы на протяжении почти четверти века в сфере бизнеса, я заметил, что на встречах с участием начальников штабов родов войск редко случалось, чтобы кто-то из высшего офицерского состава четырехзвездных генералов высказался по вопросам, затрагивающим другие службы. И все это несмотря на то, что каждая из служб весьма сильно зависит от других в решении своих задач. В Пентагоне есть даже термин для такого сотрудничества – «взаимосвязь». Это хорошая цель, хотя и не всегда достижимая. То, что делает (или не делает) одна служба, имеет непосредственное воздействие на способность другой выполнить свое задание как в мирное, так и в военное время. Преобладавшее тогда неписаное правило молчания делало такие собрания неэффективными. Очень мало было «толкачей», которые могли бы сделать встречу полезной и привнести свежую струю нового мышления, в котором так нуждалось министерство обороны.
Не позволяйте отстранять людей от участия в совещаниях и не лишайте их возможности обмениваться мнениями из-за того, что их взгляды могут отличаться от ваших.
Я чувствовал, что руководители родов войск были озабочены тем, что если они будут предлагать свою профессиональную точку зрения по работе других родов войск, те, в свою очередь, захотят также свободно высказывать свое откровенное мнение по поводу их собственного командования. В результате я упразднил такие встречи. Вместо этого решил ввести совершенно иную форму проведения собраний. Я прекратил, как по традиции это делал раньше министр, спускаться в конференц-зал, известный как «Отсек», для встреч с начальниками штабов четырех родов войск, а также председателем и заместителем председателя Объединенного комитета начальников штабов. Взамен стал проводить регулярные совещания с участием начальников штабов всех четырех родов войск, высших гражданских руководителей, включая заместителя и помощников министра, а также четырехзвездных военачальников, которые были на тот момент в Вашингтоне. Ожидалось, что каждый из числа высших военных и гражданских руководителей должен принять участие и быть готовым к обсуждению широкого круга вопросов, представляющих важность для министерства в целом, и делать это в присутствии других участников встречи. Такие встречи называли Группой обзора высокого уровня, они стали еще известны по не очень аппетитно звучащей аббревиатуре ГОВУ («говэу»). Мы тщательно разрабатывали повестки дня и задавали участникам вопросы, которые часто выходили за пределы их непосредственной компетенции, а подчас и ставили их в положение, когда они как бы оказывались не в своей тарелке. Мне показалось, что это помогало разжечь дискуссию, которая в противном случае никак бы не разгоралась. Полагаю также, что это создало более тесную «связку», так сказать, заставило всех нас больше думать о вооруженных силах Соединенных Штатов как о едином целом, нежели об узких перспективах какого-то одного рода войск или какого-то особого подразделения.
Проверяйте любые идеи на дискуссионных
Я стараюсь обращать внимание на всех участников встречи. Мне нравится наблюдать, как они реагируют на то, что на ней говорится. Порой вы сможете узнать много или даже больше в невербальном общении, чем во время произнесенных речей. Если участник, как представлялось, привык тихо отсиживаться, я заблаговременно давал ему или ей задание и говорил, что хотел бы, чтобы они подключились к общему разговору и высказали свои суждения. Я стремился к тому, чтобы попытаться создать им благоприятные условия для открытого разговора, и не только в сфере их собственной компетенции, но и по делам, представляющим интерес для всего министерства. В итоге получалось взаимодействие, которое способствовало общению и, как я полагаю, увеличивало способности родов войск работать сплоченно во время особенно сложных моментов для судеб нашей страны.
Цель выступления – быть понятым.
Во многих бюрократических аппаратах вырабатывается свой собственный определенный жаргон и какие-то сокращенные названия. Я обнаружил, что специфическая лексика может служить прикрытием или оправданием недостатка ясного мышления. Однажды в связи с одним делом в Пентагоне я так сильно озаботился по поводу не особенно понятной и не очень толковой презентации, что подумал, а не является ли английский язык для докладчика вторым языком. Это могло бы создать проблему в любом крупном замкнутом учреждении, в котором привыкли общаться только между собой и уж никак не с посторонними.
Как ни банально это звучит, цель разговора состоит в том, чтобы тебя понимали. Хорошие участники встречи представляют свои взгляды и мысли ясно и точно, с минимумом жаргонных словечек и аббревиатур. В таком случае участники встречи с наименьшей долей вероятности покинут ее с недопониманиями. Важно, что те, кто пишет и говорит четко, – не употребляя жаргонные и вульгарные слова, – с большей долей вероятности принадлежат к числу ясно мыслящих и в силу этого незаменимых для принятия нормальных решений и проведения здравой политики.
Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.
Когда это необходимо – а это будет необходимо, – деликатно прервите тех, кто тянет резину и никак не может остановиться, и тех, кто, кажется, отходит от темы, зарываясь в непонятные дебри, или сосредотачивает внимание исключительно на невразумительных деталях или делает отступления, далекие от темы дискуссии. Возможно, вам придется даже напомнить тему встречи, как она звучит в повестке дня.
Меня осуждали за то, что я жестко следил за регламентом. Признаюсь, что не был очень терпеливым по отношению к тем, кто выдавал не относящуюся к делу информацию или был плохо подготовлен. Припоминаю одно-два совещания в Пентагоне, когда я открыто дал понять, что у меня кончается терпение из-за напрасно потраченного времени. Я теряю также терпение с программами «Майкрософта» создания и проведения презентаций, передающими очевидную информацию или слайды с грамматическими ошибками и отсутствием нумерации страниц.
Мне трудно отличить несчастных от некомпетентных, потому я не могу себе позволить ни тех, ни других.
Были случаи, когда я резко прекращал встречу до ее завершения и советовал участникам собраться вновь в следующий раз, когда у них будет достаточно времени, чтобы полностью подготовиться. Реакция на это обычно выражалась в удивленных взглядах всех вокруг. По моему опыту, некоторые руководители не завершают встречи, даже когда становится ясно, что они оказались пустой тратой времени. Вместо этого они сидят на таких заседаниях и дают возможность им тихо заглохнуть своей собственной смертью. Знаю, что когда идет война и многие выкладываются по 12 с лишним часов в день шесть или семь дней в неделю, они не могут позволить себе сидеть на заседаниях, на которых идет бесцельная болтовня вокруг темы разговора без какого-либо результата. Поэтому я всегда был за то, чтобы все вставали и находили себе более полезное дело.