Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Дику Чейни нравится шутить по поводу его первого собеседования со мной. Это было в далеком 1968 году, когда я был в конгрессе четвертый срок, а он был аспирантом и искал место стажера на Капитолийском холме. Я не помню нашу встречу так хорошо, как, по его утверждениям, он, но это дает мне повод задуматься, когда он вспоминает собеседование как «самое худшее» в его жизни. В тот момент я искал кого-нибудь с юридическим образованием, а он был подающим надежды ученым. Он не был лучшим вариантом для меня, и я дал ему это понять, вероятно, со всей присущей мне опытностью и деликатностью. Случилось так, что когда несколькими месяцами позднее я ушел из конгресса в исполнительную ветвь власти, то первым делом попросил Чейни пойти работать со мной, с чего началась наша многолетняя дружба.
Я часто начинаю
Моим первым собеседованием при поступлении на гражданскую должность было собеседование у конгрессмена Дэвида Деннисона. Тронуло как раз не то, что он, как и я, раньше занимался борьбой, или его брат, как и я, был не только морским летчиком, но также и инструктором летчиков-инструкторов. Наниматели всегда будут иметь свои собственные предпочтения и, да, даже свои собственные предубеждения. Меня всегда тянет к людям, которые были когда-то в движении бойскаутов Америки и достигли высшего звания Орла в этой организации, я симпатизирую тем, кто служил в армии или кому нравится заниматься спортом, кто любит читать. Опыт военной службы, в частности, говорит кое-что о человеке. Мне это говорит, что этот человек добровольно захотел служить в армии и, по всей видимости, на него возлагались, а он брал на себя значительные обязанности гораздо раньше, чем его сверстники в частном секторе.
Я также предпочитаю лиц, уверенных в себе, с энтузиазмом относящихся к тому или иному делу. Я встречался с некоторыми приходившими в кабинет претендентами, которые выглядели, будто у них только что умерла кошка. Кому захочется быть изо дня в день вместе с человеком, создающим гнетущую атмосферу на рабочем месте? Мой совет тем, кто собирается на собеседование, послушать голос в вашей голове, говорящий: «Улыбайся! Покажи, что ты полон сил! Будь живчиком!»
Во время разговора за нашим обеденным столом много-много лет назад наша дочь Марси расстроилась из-за того, что один из нас был не в радостном настроении. Дело было какое-то пустячное – даже не могу припомнить, о чем шла речь, – но это как-то омрачило настроение Марси. Ей тогда было всего семь лет. Она сказала: «От всех зависит, чтобы день был счастливый». Может быть, именно оттого, что это прозвучало из уст одной из наших малышек, но мне всегда виделась какая-то глубина в том, что она сказала. Если один человек выбивается из общего ритма, все ощущают это на себе. Если из двух в других отношениях равно подготовленных человек у одного есть чувство юмора, какая-то энергетика и оптимизм, то именно его я бы и выбрал. Держу пари, что большинство руководителей разделяют мое мнение.
Личные проблемы и трудности могут многое сказать вам о той или иной личности. Я пришел к выводу, что те, кому приходилось бороться и прокладывать свой путь наверх на ответственную должность, зачастую вырабатывают упорство, заставляющее их работать несколько усерднее и с большим желанием браться за трудные вопросы, чем те, кому все достается сравнительно легко.
Другим помощником, кроме Дика Чейни, которого я взял на работу в Департамент экономических возможностей, стал молодой человек по имени Рон Джеймс. Джеймс был из Айовы, но вырос с бабушкой в Ивенстоуне, штат Иллинойс. Он служил в армии, был парашютистом-десантником, а после воинской службы оказался в поисках работы в моем кабинете в конгрессе в Вашингтоне, округ Колумбия. Я заметил в нем напор и решительную настроенность на успех, которые позднее привели его к высотам службы в правительстве на должность заместителя министра армии США по трудовым ресурсам и резервистам.
Признаюсь в оказании поддержки людям, которые задают умные вопросы. Менее терпеливо я отношусь к тем, кто спрашивает что-то, что должно
У многих людей есть способность наблюдать за чем-либо и совершенствовать этот объект. Но немногие могут определить, чего не хватает.
Я всегда ищу довольно редкое качество в потенциальном коллеге по работе: способность определить, чего не хватает. Легко что-то критиковать и черкать красной ручкой – заниматься исправлением чего-нибудь. Значительно труднее выдвигать ранее не рассматривавшиеся идеи или каким-то другим способом помогать менять угол рассмотрения проблемы и ставить под вопрос сложившуюся ситуацию.
В компьютерной отрасли довольно много компаний продают сотовые телефоны. Но потребовался некий иной взгляд, чтобы решить, что мобильники могут также использоваться как мини-компьютеры, с Интернетом и электронной почтой в качестве ключевых компонентов. В сфере управления приходит новый тип президентов с соответствующими советниками для того, чтобы решить, надо ли прощупать возможности улучшения отношений с Китаем или изменить политику США в отношении Советского Союза.
Когда в 1999 году я был председателем комиссии США по оценке угрозы баллистических ракет, в ходе наших внутренних дискуссий возникла одна весьма глубокая мысль. Я даже не очень хорошо помню, кто именно из членов комиссии был ее автором, – она вообще никогда не могла бы родиться, если бы мы, группа людей с разными точками зрения, не сидели вокруг стола. В этом проявилось понятие «неизвестные неизвестности». В разведывательном сообществе, если уж на то пошло, собственно, почти как и везде, всегда возникают какие-то явления, которые могут вас удивить. Мы, например, знали, что нам не хватает определенной информации о том, как быстро китайцы размещают передовые системы противоракетной обороны. Но гораздо неприятнее всего – это когда вы не знаете, чего вы не знаете. Мысль о некоем сюрпризе – сюрпризе во всех отношениях – глубоко повлияла на мое мышление, когда я вернулся вновь в свой кабинет министра обороны. Это ощущение помогло мне подготовиться, по крайней мере в какой-то степени, к ударам 11 сентября и их последствиям. Этого не случилось бы, если бы я не окружил себя людьми, которые смотрели на вещи под разным углом – и которые могли подсказать, чего же там не хватает.
Те, кто считает, что они знают, но ошибаются и все же действуют без учета своих ошибок, самые опасные люди у власти.
Когда я ушел из министерства обороны в 1977 году, некоторые владельцы акций фармацевтической компании «Серл Фарма» ставили под вопрос мою кандидатуру на пост главы компании. Их озабоченности были вполне понятны, поскольку к тому времени у меня еще не было опыта руководящей работы в деловой сфере и абсолютно никакого опыта в фармацевтической промышленности. Тем не менее я осознавал эти важные факты и понимал, что мне придется опираться на первоклассных биохимиков, технических экспертов, а также на сильного руководителя подразделения научных исследований и разработок.
В связи с отсутствием у меня степени в области юридических наук я понимал, что мне также понадобится сильный юридический советник, который стал бы гарантом того, что наши решения и деятельность в целом находятся в правовом поле многочисленных законов и подзаконных актов десятков стран, в которых оперировала «Серл Фарма». Как новый президент компании я понимал потребность в команде, которая могла бы мне помогать двигать компанию вперед и вынесла бы на общий стол те навыки, которых не было у меня. Если бы я не высказался однозначно в самом начале, что у меня есть первоклассные специалисты на ключевые посты, компания действительно столкнулась бы с настоящими трудностями. К счастью, среди моих первоочередных дел было пригласить опытного адвоката Джона Робсона и Джима Денни, опытного эксперта по вопросам бизнеса и финансов. Наше трио приступило к созданию группы менеджеров высшего разряда на благо компании и ее акционеров.