Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
У меня на глазах был пример отсутствия доверия, которое проявил национальный лидер, когда я встретил Джимми Картера в 1976 году, через несколько недель после его победы на выборах в президенты. Я покидал свой пост министра обороны, а избранный президент Картер хотел обсудить вопросы, связанные с министерством обороны США. У него был ряд вопросов. Один удивил меня. Он хотел знать, как президент получает корабль для того, чтобы попасть из одного места в другое.
Мне показался весьма необычным этот вопрос от выпускника Военно-морской академии США, однако я продолжил объяснение всех процедур. Главнокомандующий обычно издает приказ министру обороны, который пересылает его вниз по командной цепочке. Но Картер продолжал давить: «Откуда вы узнаете, что корабль в действительности отплыл?» Даже несмотря на то, что он служил в ВМС, у него, судя по всему, отсутствовало доверие к системе.
Помню, что я сказал ему: «Губернатор,
Руководитель должен уметь опираться на опыт, суждения и оперативность своей команды. А это требует доверия.
Талант попадает в ту цель, в какую никто другой попасть не сможет. Гений поражает цель, которую никто другой даже не видит.
Термин многообразие вобрал в себя огромное количество неприятного багажа за последние десятилетия. Слишком часто он просто означает одну видимость – многообразие ради многообразия. Однако подлинное многообразие может стать важной силой в любой организации, если оно объединяет в единое целое разнообразные концепции, многообразие опыта, профессиональных знаний, подходов и разнообразного уровня подготовки. За исключением Эйнштейна или Моцарта, которые могли действовать по жизни в одиночку и создавать гениальные творения, большинство из нас может достигать главных целей, только работая совместно с другими. Даже Эйнштейн признавал, что многие из его открытий зависели от работы предшественников. Как напоминание этой истины он повесил у себя в кабинете портрет Исаака Ньютона.
Обычно Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различными стилем управления и уровнем образования, разными точками зрения.
Некоторые из самых лучших идей могут появляться из искр и мыслей, генерированных в ходе оживленных дискуссий за столом переговоров или во время беседы за обедом людей с противоположными точками зрения. Руководитель часто получает вдохновение от таких дискуссий – идеи, которые он не смог бы обнаружить в одиночку.
Ранее я упоминал неудачное решение президента Никсона в выборе своего вице-президента. Для него это был единичный случай. Обычно же Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различным стилем управления, образованием и разными точками зрения. Войдя в Овальный кабинет, вы могли встретить там Генри Киссинджера, решающего вопросы внешней политики, или остроумного Пата Мойнихэна, обсуждающего рынок труда. Или вы могли встретить агрессивно настроенного популиста и бывшего демократа Джона Конноли, которого президент обожал, полемизирующего о состоянии экономики с интеллектуалом Джорджем Шульцем, все внимание которого сосредоточено на политике, или с учтивым Артуром Бернсом. Никсону было очень легко – и он получал от этого большие преимущества – при наличии той энергетики, какая шла от ярчайших умов и соревнования их идей. В итоге он выдвинул некоторые из наиболее интересных, хотя в ряде случаев и противоречивых, политических инициатив, когда-либо исходивших из администраций в наше время. Речь идет о создании Агентства по охране окружающей среды (АООС), об окончании призыва на воинскую службу, о контроле над заработной платой и ценами, о целевых денежных субсидиях федерального правительства штатам и даже об экспериментах с образовательными ваучерами для общественных школ.
Помогает также наличие вокруг вас людей, которые не связаны корпоративными узами и не страдают бюрократической зашоренностью. Речь идет о личностях, имеющих способность размышлять и предлагать свое мнение по широкому кругу вопросов и способных повысить уровень разговора с элементарного трепа до умной беседы.
Я извлек ценный урок в этом смысле у президента Никсона, когда он попросил меня отправиться в Брюссель в качестве посла США в НАТО. Мне удалось взять с собой только двух человек. Одним была моя давняя помощница Леона Гуделл. Вторым – доктор Роберт Голдвин, декан колледжа Святого Иоанна в Аннаполисе, штат Мэриленд, известного также как школа «Великих книг». У Голдвина не было опыта работы в правительственных учреждениях и уж тем более в дипломатии. Однако он обладал
Как человеку, отдавшему несколько десятков лет службе на благо общества, мне нравилось окружать себя людьми, которые не всегда соглашались со мной. Это было полезно и вносило свежую струю. Среди моих друзей во время моей работы в конгрессе был левый антивоенный активист Ал Ловенштейн, который впоследствии сам избирался в конгресс на один срок. У Алларда было потрясающее чувство юмора, и, хотя мы не соглашались по очень большому количеству вопросов, нам нравилось проводить вместе время. Джойс и я, бывало, во второй половине дня по воскресеньям играли в теннис с Этель Кеннеди и ее друзьями. Я отношу к числу своих друзей известного историка Жана Эдварда Смита, который любезно согласился прочитать и редактировать первые варианты моих мемуаров. Порой он что-то набрасывал на полях, добродушно подчеркивая свое несогласие с кое-какими моими политическими воззрениями.
Никогда не нанимайте кого-то, кого не сможете потом уволить.
Какими бы выдающимися ни были квалификационные качества того или иного человека, потенциального работника не следует уговаривать или упрашивать занять вакансию. Руководитель не хочет сам выглядеть зависящим от своего подчиненного и не хочет, чтобы так думали другие. Это вредно для работодателя, нанимающегося и для самой организации.
Знаю примеры, когда наниматель считал себя обязанным выполнять разного рода обещания или переделывать что-то ради человека, кого он хотел бы принять на работу или назначить на какую-то должность. Подчас это выглядело так, будто начальник и подчиненный поменялись местами. Такого рода взаимоотношения редко срабатывают. Они могут завершиться таким положением, когда обещается много, а нарушить обещание весьма и весьма сложно в случае изменения обстоятельств, как это довольно часто происходит в жизни.
Кладбища мира полны незаменимых людей.
Вполне понятно для подчиненного, которого хотят взять на работу, выпросить себе особые условия или попросить дополнительное время на принятие решения. Однако если руководитель оказывается в такой ситуации, когда приходится буквально «вывернуться наизнанку», чтобы исполнить все желания потенциального претендента, ему будет лучше все же найти кого-нибудь другого. И позже, по всей вероятности, он будет рад тому, что сделал.
9
Существует мнение, что эти слова принадлежат Жоржу Б. Клемансо (1841–1929), французскому политическому и государственному деятелю, председателю Совета министров Франции с 1917 по 1920 год. – Примеч. пер.
Не начинайте подумывать о том, что вы незаменимы или непогрешимы, и не допускайте, чтобы так думали другие.
Каждый руководитель, каким бы способным ни был, должен знать, что он не является незаменимым. Любого может сбить грузовик, а если важные решения принимают одна-две персоны, то высший руководитель оказывается несостоятельным. Подготовка к плановой замене на ключевых постах является важной ответственностью для главы любого учреждения. Наличие способного заместителя и сильной команды руководства высшего звена не только обеспечивает поддержание наверху здорового баланса между работой и личной жизнью, но и обусловливает подготовку людей, которые могут продолжать дело после вашего ухода. Стив Джобс потратил много времени в компании «Эппл», создавая команду, которая могла бы продолжить его дело, когда возникнет необходимость. Когда Джобс умер, некоторые аналитики боялись, что акции компании резко обрушатся. Но в связи с тем, что у него была способная команда руководителей и стабильный план кадровых изменений, переход был осуществлен в плановом порядке, а акции компании поднялись на 60 процентов за полугодие после его смерти. Если же руководители ведут себя так, будто их совершенно не волнует, что случится с учреждением после их ухода, то совету директоров пора составлять графики собственного реформирования.