Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

Присоединение: выбор сети альянсов и поддержание в ней своей позиции

Если инструмент формирования/присоединения показал, что вам лучше «присоединяться», в этом разделе мы объясним, что нужно делать дальше. Возможно, вы будете не в состоянии выстроить портфель альянсов вокруг своей фирмы, но если ее привлекательность высока, можно присоединиться к уже существующей сети альянсов [78] и получить выгоду, заняв в ней важное место. Так вы становитесь партнером в портфеле другой фирмы и постепенно обретаете способность создать собственный. Но в самом начале вы не контролируете этот портфель, поэтому мы и говорим, что вы присоединяетесь к сети альянсов, а не создаете свой портфель. Главный вопрос заключается в том, как выбрать сеть, к которой стоит присоединиться. Ответ нам уже известен. В главе 3 мы обсуждали, как важно учитывать совместимость

и взаимодополняемость с потенциальным партнером еще до создания альянса. Те же принципы применяются при выборе сети альянсов другой фирмы. Если в сети всего один партнер, у него может быть ряд особенностей, с учетом которых с ним легко (или трудно) работать, он может быть надежным или наоборот. То же самое актуально и для сети из нескольких партнеров, которые вместе привносят информацию, возможности сотрудничества и влияние, дополняющие ваши собственные, так же, как это делает единственный партнер.

78

Здесь мы называем портфель альянсов другой фирмы «сетью альянсов».

Оценка совместимости и взаимодополняемости – не просто теоретическое упражнение. Во введении упоминалось проведенное нами исследование альянсов в отрасли морских грузоперевозок, где несколько фирм объединяются в многосторонние альянсы, чтобы обеспечить экономически выгодные транспортные услуги для предприятий-клиентов, у которых высокие требования к частоте рейсов, скорости доставки и, прежде всего, к надежности. Менеджеры тщательно оценивают потенциальных партнеров по совместимости и взаимодополняемости, прежде чем заключают альянс. В этой отрасли совместимость можно измерить тем, сопоставимы ли размеры и скорость кораблей, но есть и нематериальные виды совместимости – скажем, стиль управления, а также репутация компании, обеспечивающей качество и надежность перевозок. Кроме того, менеджеры внимательно изучают взаимодополняемость и особенно заинтересованы в объединении рынков посредством альянсов. Несмотря на тщательную проверку компаний, проводимую менеджерами по перевозкам перед заключением альянсов, все-таки у них получается разная степень совместимости и взаимодополняемости, и мы обнаружили, что фирмы, вошедшие в сети альянсов с более низким уровнем совместимости, оказались менее прибыльными [79] .

79

Mitsuhashi H., H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. Academy of Management Journal 52 (5): 975–995.

Присоединение к сети другой фирмы похоже на создание альянса. Нужно сделать две важные вещи.

• Ищите хорошую совместимость. Вам нужно найти сеть, у партнеров которой будет с вашей фирмой хорошая совместимость, которая, в свою очередь, означает высокую взаимодополняемость. Разница в том, что вы ищете совместимость и взаимодополняемость в масштабах всей сети, а не только с вашим потенциальным партнером или партнерами. Ваша фирма будет обладать наибольшей ценностью в рамках сети альянсов, в которую она привнесет совместимые и дополняющие возможности, и ей удастся удержать свои позиции в этой сети, поддерживая взаимодополняемость и используя ее для создания ценности.

• Проверьте эффективность сети. Убедитесь в том, что сеть альянсов эффективна. Насколько хорошо ее партнеры работают вместе и каких результатов добиваются? Ваша фирма может начать с одного альянса в сети – «луча» в звездообразном портфеле, но, если у сети в целом паутинообразная структура, можно рассчитывать на доступ к альянсам с другими фирмами. В каждом союзе нужно снова искать совместимость и взаимодополняемость как источники добавленной стоимости.

Когда и как выходить из альянсов… и как спланировать свой уход

Альянсы создаются ради того, чтобы обеспечить партнерам конкурентное преимущество. Однако оно не возникает в одночасье, поэтому альянсы, как правило, приводят к успеху лишь тогда, когда длятся какое-то время. Это не значит, что они должны быть вечными. Если вы присоединились к сети как узкопрофильный или низкостатусный игрок, вам нужно присматривать себе другие сети, обладающие б'oльшим потенциалом в плане совместимости и взаимодополняемости. Менять сети – приемлемый вариант до тех пор, пока это не начинает разрушать сетевой статус вашей фирмы. Нормы относительно того, как долго обычно длятся альянсы, и условия договоров, лежащих в их основе, в разных отраслях разные. Если вы задумались о прекращении альянса, сделайте так, чтобы возможность улучшить свое положение не противоречила нормам, принятыми в

вашей отрасли.

Например, наше исследование альянсов, созданных в сфере морских перевозок, показало, что на их стабильность влияет наличие внешних возможностей. Компании сравнивали своих текущих партнеров с фирмами, не входящими в портфель, и чаще всего прекращали альянс, если находили варианты с более высокой рыночной дополняемостью [80] . Судоходным компаниям имеет смысл производить такие изменения портфеля альянсов, потому что при наличии большего числа дополняющих партнеров оптимизируется их маршрутная сеть, а быстрые смены альянсов в этой сфере – норма. В результате партнерства часто строятся как краткосрочные отношения, которые можно пролонгировать при благоприятных условиях. Это отлично подходит судоходным компаниям еще и потому, что им часто приходится корректировать условия сотрудничества в соответствии с условиями отрасли, и иногда они пользуются такой ситуацией как предлогом для выхода из альянса.

80

Greve H.R., H. Mitsuhashi, J.A.C. Baum. 2013. Greener pastures: Outside options and strategic alliance withdrawal. Organization Science 24 (1): 79–98.

Точно так же, если вы построили собственный портфель альянсов, возможно, вам имеет смысл сменить партнеров на других, лучших. Опять же, воздействие на ваш сетевой статус должно быть первоочередной задачей. Добавляя лучших партнеров с более высокими взаимодополняемостью ресурсов или статусом, вы можете повысить сетевой статус своей фирмы и портфеля ее альянсов в целом.

Кроме того, важно обговорить процесс выхода из каждого альянса и из портфеля еще на этапе вхождения в них. Договориться о так называемых сигнальных событиях – важная часть переговоров об условиях альянса. Речь идет о событиях, которые позволят партнерам прекратить партнерство. Вот некоторые из них:

• завершение альянса;

• неудовлетворительные результаты альянса;

• тупиковая ситуация в решении проблем альянса.

Завершение альянса – это момент, когда вы и ваши партнеры достигаете цели, установленной в самом начале сотрудничества. Например, в фармацевтической отрасли биотехнологическая и крупная фармацевтическая фирмы могут договориться о прекращении альянса после того, как биотехнологическая компания обеспечит фармацевтическую достаточным количеством разработок лекарственных препаратов.

О неудовлетворительных результатах альянса идет речь тогда, когда сотрудничество не достигает важной планки, заданной в самом начале. Это могут быть минимальный уровень удовлетворенности общих клиентов, минимальные объемы совместных продаж, недостаточное число обслуженных общих клиентов и т. п.

Тупиковая ситуация предполагает выполнение пунктов договора, предусматривающих прекращение альянсов в случае, если партнеры не могут прийти к общему мнению касательно важных решений на протяжении всего срока альянса. Лучше всего включить в договор о сотрудничестве механизмы разрешения споров, в том числе формальный процесс перевода обсуждения тупиковой ситуации на более высокие уровни руководства. Но если это не поможет, партнеры должны договориться, что им лучше прекратить сотрудничество.

Другой ряд важных вопросов включает права собственности на имущество, используемое (или созданное) в рамках альянсов. Сюда могут входить физические активы, такие как здания или средства производства, а также интеллектуальные – скажем, патенты, бренды или ноу-хау. Чем выше степень интеграции между партнерами, тем труднее их разграничить. Однако все-таки важно договориться о механизме раздела собственности до фактического начала сотрудничества. Обсуждение этих вопросов с партнерами на ранней стадии поможет вам понять, чего они на самом деле хотят от альянса, серьезны ли их намерения в его отношении и будут ли они стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству. Если партнеры больше внимания уделяют тому, чтобы условия выхода соответствовали их собственным требованиям, и не готовы согласиться на справедливое распределение прав собственности на имущество после прекращения альянса, скорее всего, такой союз будет очень трудным для вашей фирмы, и, возможно, стоило бы поискать других партнеров [81] .

81

Наши тезисы об условиях выхода из альянсов опираются на главу 17 книги: Bamford J., B. Gomes-Casseres, M. Robinson. 2002. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization. Jossey-Bass. В этой главе можно найти более детальное описание таких условий.