Продвижение людей и команд
Шрифт:
10. Составьте график собраний
Лишние собрания и заседания – настоящее бедствие, но если встреч очень мало, то и проект и команда утрачивают необходимую концентрацию. Встречайтесь регулярно, но только по делу:
• чтобы иметь возможность проверить, как идет процесс;
• оценить успехи на пути решения задачи;
• проанализировать работу команды.
Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.
11. Распустите команду
Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать.
Сделайте заключительный обзор,
Как менеджер старайтесь не допускать:
• ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;
• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);
• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;
• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;
• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;
• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;
• присваивания отдельными людьми достижений команды.
Мередит Белбин. Тимбилдинг
Введение
Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.
Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.
Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.
Интерес к исследованиям Белбина не ослабевал, поскольку работа в команде стала очень значимой стратегией для организаций. Командная работа многообразна, ее можно рассматривать, например, как средство:
• обеспечения большей гибкости работников и высокого уровня кооперации;
• помощи в повышении внутренней культуры организации;
• совершенствования методов решения проблем и управления проектами;
• раскрытия талантов каждого сотрудника организации.
Существуют различные типы команд, например временные, с пересекающимися функциями, самоуправляемые, группы топ-менеджмента.
С ростом интереса к командам повысилось и внимание к вопросу тимбилдинга, а именно к отбору сотрудников, выстраиванию взаимоотношений и процесса деятельности. Моделей командных взаимоотношений существует немало. Вспомним хотя бы Систему управления командой (Team Management Systems, TMS), разработанную англичанами Чарльзом Маргерисоном и Диком Маккэнном. Но самой известной, пожалуй, является модель Белбина.
Теория
Важно помнить, что разработки Белбина в основном имеют отношение к командам менеджеров. Впервые результаты этих исследований были опубликованы в книге «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и позже уточнены в работе «Типы ролей в командах менеджеров».
Белбин полагает, что роль в команде «описывает модель типового поведения при взаимодействии одного участника команды с другими и влияние эффективности каждого на результативность всей команды».
Суть его теории в том, что, принимая во внимание знания, способности и особенности каждого члена группы, можно в определенной мере предсказать успех или неудачу группы в целом. Как следствие, деятельность малоуспешной команды можно улучшить, проанализировав недостатки и внеся соответствующие изменения. Важно также, чтобы каждый участник команды понимал роли остальных, знал, когда и как другой член команды способен взять на себя ответственность и как компенсировать его недочеты.
Хотя каждая из девяти ролей по-своему важна для эффективной работы команды, не все они необходимы в равной степени или в одно время. В команде необязательно должно быть девять участников, поскольку любой человек способен принимать на себя дополнительную роль, если потребность в его основной роли не так велика. Роли во многом обусловлены психологическими особенностями тех, кто инстинктивно примеряет их на себя, и могут оцениваться по четырем основным факторам: интеллект; влияние; экстравертность/интровертность; стабильность/тревожность.
Таблица 1. Роли в команде: ценный вклад и допустимые слабости
Метод самооценки и система Interplace
Белбин разработал метод самооценки, который, претерпев несколько модификаций, стал простым и удобным средством самостоятельного определения менеджером своей роли в команде. Однако когда организации взяли этот метод на вооружение для установления типов командных ролей своих сотрудников, возникло сомнение, годится ли он для этой цели с точки зрения психометрии. В частности, заговорили о субъективности метода; эксперты рекомендовали полагаться не на самооценку, а на результаты обратной связи из нескольких источников. В ответ на критику Белбин неоднократно отмечал, что метод самооценки предназначался для иных целей. Специально для потребностей организаций ученый разработал компьютеризированную систему под названием Interplace.
Interplace – программа с более сложным подходом к анализу роли, чем метод оценки самовосприятия. Эта система базируется на обратной связи многих людей, а не только одного опрашиваемого человека. Основной информацией, вводимой в Interplace, являются следующие данные: самооценка, мнения наблюдателей и оценка должностных обязанностей. Система фильтрует, подсчитывает, запоминает, преобразует и интерпретирует собранные данные. Затем она предлагает рекомендации, построенные на трех вводных: «химия» командной роли (или взаимное притяжение, то есть подходят ли кандидат и роль друг другу), предполагаемое развитие карьеры и поведение, необходимое для данной должности или роли. Программа Interplace работает как инструмент диагностики и развития для организаций.