Путь успеха: как работает корпорация IBM
Шрифт:
Сотни потрясающих историй об обслуживании клиентов сообщали во времена "великих снегопадов" 1977 и 1978 гг. в районах американского Среднего Запада и на Северо-Востоке. Но такой режим обслуживания – обычное дело для представителей IBM, которые работают с "Аляска пайплайн сервис компани". По Трансаляскинскому нефтепроводу перекачивают ежедневно 1,6 миллиардов баррелей сырой нефти на расстояние около 800 миль. На нефтепроводе имеется 10 насосных станций, построенных с учетом полярных климатических условий, на каждой из которых используется терминал, соединенный с главным компьютером в Анкоридже. Аляскинский компьютер следит за прохождением нефти, составляет графики подачи цистерн под погрузку, обрабатывает ведомости заработной платы и текстовую информацию и незамедлительно обрабатывает сообщения работников любой насосной станции.
Две главные трудности, связанные с обслуживанием этого нефтепровода, – суровые погодные
Многие клиенты ставят перед обслуживающим персоналом IBM поистине серьезные проблемы. Но прибыть на место и решить проблему – и есть то, ради чего живут айбиэмовцы.
Непростая задача – обслуживать военно-морскую базу в Норфолке, на которую осуществляется более 3 тысяч заходов кораблей в год. Здесь возникают самые разнообразные проблемы: необходимо пробиться сквозь препоны строжайшей секретности; часто приходится выходить в открытое море; бывает, что в корпусе судна вырезают дыру, чтобы, используя стропы и катки, погрузить компьютер на нижнюю палубу; необходимо бороться с коррозией, которая появляется после учебной дезактивации помещений морской водой (ее разбрызгивают для смыва радиационного загрязнения); приходится работать в невероятно тесных помещениях (один представитель обслуживания сравнивал ремонт компьютера на подводной лодке с ремонтом пишущей машинки в телефонной будке). Но делать нечего. IBM продает обслуживание, необходимо отгрузить его по месту назначения.
Для любого бизнеса переезд – дело нелегкое, особенно если переезжает компьютерная система. Если кто-то из главных клиентов принимает решение о переезде, работу по отключению системы выполняют работники обслуживания IBM. Когда имеешь дело с компьютерной системой, без которой нормальная работа компании невозможна, то речь, естественно, идет о чем-то большем, чем упаковка, перевозка и распаковка. Действия работников обслуживания напоминают работу бригады хирургов в операционной. В этом нет ни малейшего преувеличения, если вспомнить, что в памяти компьютерной системы хранятся жизненно важная информация и ценнейшие прикладные программы.
Объемы работы и времени, необходимых для организации переезда, могут оказаться громадными. Когда штаб-квартира "Макдоннел Дуглас отемейшн компани" в Сент-Луисе переезжала в новые здания, демонтажем ее компьютерной системы занимались круглосуточно 24 представителя сервиса IBM, которые работали сменами по 8 человек. Общий объем работы составил более 17 тысяч человеко-часов.
Потребовалось 18 месяцев на планирование переезда отдела обработки данных компании "Арко ойл энд гэс" из Далласа в Плано, штат Техас, на расстояние в 20 миль. Пришлось выявить и отследить в памяти компьютерной системы 4 тысячи отдельных задач, для чего была использована компьютеризированная система контроля и планирования. Последовательность переезда рассчитали с точностью до минуты, в том числе составили графики движения каждого грузовика и определили, какой груз он будет доставлять каким рейсом и что с этим грузом будут делать на новом месте. Для удобства "Арко", а также полутора тысяч пользователей, работавших с этой компанией, предусматривалась возможность максимального использования компьютерной системы во время переезда, для чего переезд растянули на несколько месяцев, а перевозки производили только в уик-энды и праздники. В период переезда более 55 агентств продолжали работать с информацией отдела обработки данных, обслуживая 3 тысячи терминалов своих пользователей.
Для IBM, с ее тысячами клиентов, переезд – дело повседневное, но двух одинаковых переездов, конечно, не бывает. Ни о какой стандартизации говорить здесь не приходится, всякий раз от представителей сервиса требуется индивидуальный подход.
На протяжении своей тридцатичетырехлетней карьеры я был свидетелем многочисленных ситуаций, в которых – в силу их уникальности – требовалась не только добросовестность, но и творческая жилка персонала обслуживания. Такие организации, как ФБР, ЦРУ, Всемирный банк, Верховный суд США, Комиссия по ядерной энрегии, Белый Дом, создают свои собственные, неповторимые проблемы. Но у кого бы ни возникла такого рода проблема – у правительственного учреждения, Всемирной выставки 1984 года, Олимпийских
Глава 9. Система мер и вознаграждение
IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой.
Я старался изо всех сил, чтобы вы поняли, как IBM относится к работникам маркетинга, однако мы создали одну из крупнейших в мире торговых организаций не только заботой о работниках. Неослабевающая забота – это, конечно, прекрасно, но сама по себе она не строит дома, не дает детям образование, не оплачивает покупку автомобиля, катера или места в доме отдыха. Оказавшись на пенсии, все мечтают отдохнуть от финансовых проблем, но для этого нужны деньги. Поэтому, будучи "людьми номер один" в деле повышения планки корпорации, работники маркетинга кровно заинтересованы и в том, чтобы как можно выше поднимать свою личную планку. IBM желает, чтобы эти люди заботились о собственном благосостоянии не в ущерб, а во благо корпорации, и именно так они и поступают, если встречают справедливое к себе отношение. Со времен Тома Уотсона-старшего каждый руководитель IBM знает, что важнейшая составляющая справедливого отношения к человеку – справедливое вознаграждение его труда.
Как вам уже известно, корпорация прилагает колоссальные усилия, занимаясь поиском, подбором и обучением персонала маркетинга и системного инженерного обеспечения. Было бы глупо вкладывать такие средства в молодых людей, а затем растрачивать их потенциал впустую, прибегая к системе вознаграждений, которая гораздо больше обещает, чем дает.
IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой. Она не хочет, чтобы они завидовали сотрудникам конкурента или искали тучные пастбища в других отраслях промышленности.
Некоторые компании одобряют частую смену торговых работников. Снижая инвестиции в персонал маркетинга и отделываясь от людей прежде, чем те ощутят несправедливое к себе отношение, эти компании полагают, что выигрывают от быстрой смены штата. Но у IBM другие задачи. Ее цель – создать профессиональную маркетинговую организацию, которая способна установить долгосрочные отношения с клиентами. И IBM успешно справляется с проблемой сохранения своих маркетинговых сил. Ежегодно по собственному желанию из корпорации увольняется менее 5%, считая тех, кто решил досрочно отойти от дел. Немногие соблазняются выгодными предложениями компаний, начинающих деятельность в какой-то другой отрасли и готовых платить им за приобретенный в IBM опыт. Зачастую это предложение своеобразного партнерства. Совсем немногие уходят к конкурентам. Одна из главных причин, по которой люди не покидают корпорацию,– приличные деньги и система участия в доходах IBM.
Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого,– непростая задача. Конечно, в целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.
Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:
1. Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости – том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд. Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право "руководить" этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда дело доходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы – как для работодателя, так и для работника.