Пять пороков команды. Притчи о лидерстве
Шрифт:
— Ну что ж, давайте рассмотрим три оставшихся порока прямо сейчас.
Объяснение
Кэтрин подошла к доске, но не стала ничего писать, а задала группе вопрос:
— Почему, на ваш взгляд, мы такое значение придаем доверию? Что может произойти с группой, члены которой не доверяют друг другу?
Спустя некоторое время ответить попыталась Джен:
— Проблемы с дисциплиной. Неэффективность.
— Слишком глобально, — покачала головой Кэтрин. — Есть вполне конкретная причина, по которой группе необходимо
Похоже, никто из присутствующих не мог ответить на вопрос, и Кэтрин не стала затягивать паузу. Над словом недоверие она написала: Боязнь конфликта.
— Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому мы всеми силами поддерживаем состояние мнимой гармонии.
Ник сказал с вызовом:
— Как вы сами могли убедиться, Кэтрин, у нас масса конфликтов, зато гармонии явно недостает.
Кэтрин пояснила:
— Нет. У вас есть ссоры, но практически нет конструктивных конфликтов. Колкости и язвительные замечания, которыми вы столь охотно обмениваетесь, не имеют никакого отношения к полезному конфликту, о котором идет речь.
Карлос, который все это время сидел с отсутствующим видом, казалось, проснулся:
— Да, но что плохого в гармонии?
— Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А гармония — вещь хорошая, но только в том случае, если она появляется в результате постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если же под гармонией мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо. Такой бесполезной гармонии я всегда предпочту бурное, но эффективное обсуждение насущной проблемы, при условии, конечно, что участники не переходят на личности.
Карлос согласно кивнул. Кэтрин перевела дух и продолжала:
— Я присутствовала на нескольких ваших совещаниях и знаю, что спорить вы не умеете. Если вам что-то не нравится, вы язвите и иронизируете, но чаще всего не позволяете своему недовольству прорваться. Я не права?
Вместо того чтобы прямо ответить на ее полуриторический вопрос и тем самым подтвердить ее правоту, Мартин поддел ее:
— Ну ладно, отныне мы станем больше спорить. Правда, я не понимаю, почему это должно повысить нашу эффективность, зато на совещания будет уходить гораздо больше времени.
Мики и Джей-Ро одобрительно закивали. Кэтрин хотела возразить, но ее опередили Джен и Карлос. Первой была Джен:
— А вы не думаете, что мы теряем еще больше времени, не желая обсуждать свои проблемы? Сколько времени мы посвятили аутсорсингу? Мы возвращаемся к этой теме на каждом совещании, но дело никогда не сдвинется с мертвой точки, потому что голоса «за» и «против» разделились примерно пополам и никому не хочется нарушить равновесие и разозлить коллег.
Карлос добавил с несвойственной ему горячностью:
— Однако именно это больше всего нас и злит!
Мартину
— А дальше? Какие еще пороки бывают у команды?
От обычной сдержанности Мартина не осталось и следа, и это была явная победа Кэтрин.
Руководитель «ДесижнТех» повернулась к доске:
— Следующий порок команды — это равнодушие и неспособность принимать решения. — Она записала эту проблему над предыдущей. — И, как следствие этого, неопределенность. — Она написала это слово рядом.
Ник встрепенулся:
— Равнодушие? Я знаю такое слово: все время слышу его от тещи.
Все посмеялись над его незатейливой шуткой, однако Кэтрин не позволила группе отвлечься:
— Говоря о равнодушии, я имею в виду, что если вы равнодушно относитесь к плану или решению, то не сможете заставить окружающих его выполнить. Именно поэтому такое значение имеет конфликт.
Самомнение Мартина было столь велико, что он не побоялся показаться глупым:
— Боюсь, не улавливаю связи.
Кэтрин объяснила:
— Все очень просто. Люди, которые боятся высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.
— Но их можно заставить, — возразил Ник. — Полагаю, ваш муж не спрашивает у своих игроков, согласны ли они с тем, что в тренировку включен бег.
У Кэтрин ответ был готов:
— Нет, не спрашивает, но позволяет им высказать свое мнение. И если оно покажется ему неубедительным (а в ситуации с бегом, я думаю, так оно и было бы), он изложит свои доводы, а затем отправит спортсменов на беговую дорожку.
— Стало быть, гармония не достигнута. — Утверждение Джен больше походило на вопрос.
— Господи, нет, конечно! — Кэтрин снова стала похожа на школьную учительницу. — Гармония — это ужасно. Точнее, это просто отлично, если все действительно пришли к общему мнению. Но такого обычно не бывает, поэтому чаще всего гармония — это попытка угодить всем.
— А в результате все недовольны, — горько заметил Джеф, словно вспомнил что-то свое.
— Верно, — подхватила Кэтрин, — дело в том, что большинство нормальных людей не вступают в дискуссию исключительно ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.
Ник поинтересовался:
— А при чем же тут равнодушие?
— Бывает, что желание достичь всеобщего согласия и гармонии просто парализует команду, и она так никогда и не выберется из споров.
Джей-Ро засмеялся:
— В чем проблема? Не соглашайся, но работай.
— Простите? — не поняла его Кэтрин.
— В компании, где я работал прежде, это называлось «можешь не соглашаться, но выполняй». Вы можете спорить, не соглашаться и тем не менее должны подчиниться большинству, как будто сами голосовали за его решение.