Рекрутинг. Как это делается в России
Шрифт:
Хотя, впрочем, может быть, вы и не творческий человек. Тогда вам, можно ска-зать, повезло. Платите зарплату администратора себе, и не будет у вас этих головных болей.
Аминь. Ничего лучше этой главы в книге, пожалуй, и нет.
мотивация
О, мотивация! Я хочу сказать, почитайте мою статью "О! Мотивация", там все из-ложено. Нет, не все, но многое из того, что я об этом думаю.
Что касается мотивации рекрутера, то прежде всего надо сказать, что универсаль-ного способа не существует. Хотя…
1. Надо стимулировать
2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только "вал". Вы избе-жите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, "не умеют работать плохо". Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабо-чего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.
3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает - такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у со-седей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Без-образие!
Я нарочно употребил слово "надо". Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руково-дство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.
В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят ок-лад. Как это у них получается - ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, ко-нечно, не те времена.
Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается - почему-то - некая исчезающе малая часть. Понятно, поче-му, - надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновни-ками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного - руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то ху-же будет, уверяю вас.
Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в акаде-миях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить
Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д.
– это всего лишь политика. Советоваться - это ведь, по существу, "я не знаю, как быть". Ру-ководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же на-счет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи со-трудникам - это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.
Перечитал - однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешен-но относиться. Особенно, если он - ваш ключевой ресурс.
Для меня сегодня очевидно, что денежная часть компенсаций рекрутеру должна состоять как минимум из четырех примерно равных (а может быть, и не равных, но это пока для меня не очевидно) частей:
1. Фиксированная постоянная часть, которая выплачивается каждый месяц, пока сотрудник не уволен, независимо ни от чего.
2. Переменная часть, которая выплачивается за выполнение сотрудником неких формальных показателей (ежедневно приходил на работу, закрыл N вакансий, собрал портфель заказов на такую-то сумму, выполнил разовое поручение и т.п.
– зависит от должности) - но не более трех-четырех.
3. Процент от сумм, выплаченных заказчиками за работу, выполненную при его не-посредственном участии.
4. Процент с оборота всего агентства, выплачиваемый при достижении заданных показателей.
Еще должны быть надбавки за стабильность (потому что бизнес наш иногда нестабилен), за существенное превышение норм, за помощь коллегам (передачу заказа, например, участие в переговорах), за выполнение дополнительных функций и др.
Кроме того, помимо такой вот составной "морковки" должно быть предусмотрено и "ши-ло" - т.е. что происходит, например, когда нормы не выполняются.
Наказывать своих не так просто, тем паче кто из нас без греха? Однако следует абсолют-но точно представлять себе последствия разгильдяйства, в какой бы форме оно ни проявля-лось и какими бы доводами ни прикрывалось. Когда все сотрудники четко знают, что некий же-ланный (финансовый либо иной) результат зависит от всех, но при этом кто-то (хуже всего, ко-гда руководитель) опаздывает, занимается "профсоюзной деятельностью", засиживается за чайным столом, - под все здание агентства закладывается бомба. Пресекайте это.