Русский менеджмент
Шрифт:
Рис. 13. Дробление функциональной структуры на дивизионы.
Рассмотрим пример дивизиональной структуры продуктового типа 17 .
Продуктовая структура
Это такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты (товары или
17
Данное описание также справедливо для других типов дивизиональных оргструктур, а также, как это ни покажется странным, и для проектной структуры.
Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель – директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.
Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки – финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.
Обычная критика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций – в каждом продуктовом подразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит к нарушению разделения труда и эффекта масштаба.
Однако на самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как раз с тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.
Можно было бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительного уровня управления – директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре.
Единственным реальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степени централизации предприятия – все основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.
В то же время, часто недооценивается определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложных матричных организационных структур 18 . Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления.
18
Матричная оргструктура может получится, например, при совмещении функциональной и продуктовой оргструктур. Но часто матричной называют только оргструктуру, где совмещаются проектные и функциональная структура, это конечно же не верно.
С другой
Таким образом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.
Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.
Кстати, один из лучших методов борьбы с недостатками функциональной структуры – постановка внутрифирменного маркетинга, о нем речь будет в 3 главе 3 части книги.
ОРГАНИЗАЦИЯ (продолжение)
Повторим, для лучшего запоминания, что уже было сказано про процессный подход применительно к функции организации.
Запоминание (повторение с углублением)
Организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Другое определение звучит так «Организовать – значит создать структуру».
И если первое определение описывает процесс организации, то второе – результат этого процесса.
Давайте заполним пустые квадратики на рисунке 11 (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) – рассмотрим подпроцессы функции организации:
Руководитель определяет некоторую задачу.
Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов – сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг – делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).
И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнения. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение – браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания.
Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса – развертывания во времени функции организации, не все так просто.
…
Развитие
!!! Вернемся к вопросу – верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы – поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.).
С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.