Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
По словам руководства, этот принцип заключался в следующем: «Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажного дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? С точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владелец здания должен нести гражданскую ответственность и возместить нанесенный ущерб».
Подобный принцип был внедрен в этой организации. Подразделение, выполняющее последний подпроцесс основного бизнес-процесса должно было отвечать за его конечный результат, несмотря на то, что предыдущие подпроцессы выполнялись в других отделах.
В компании была введена система
Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной этому является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его не закупил, склад вовремя не собрал поставки, а отдел доставки вовремя их не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела продаж делать так, чтобы закупщики закупали необходимый товар, склад вовремя собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.
Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности, руководство компании, само не подозревая, сделало первый шаг на пути внедрения процессной системы управления в своей организации. Проблема была в том, что не был сделан второй шаг, а именно предоставление соответствующих полномочий.
Такие полномочия должны быть даны и в рамках внедрения процессной системы управления они предоставляются. Сотрудник, который стоит у конца бизнес-процесса и который отвечает за его конечный результат, должен обязательно обладать процессными полномочиями. А именно он должен иметь реальные права и возможности воздействовать на всех участников бизнес-процесса, включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим функциональным руководителям.
Дать полномочия это значит дать власть, а власть бывает разная и имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть, власть, основанная на лидерстве и т. д. Тройная типология власти, рассмотренная в предыдущих разделах предлагает сначала предоставить ответственному легитимные механизмы управления. Делается это посредством предоставления права издавать процессные регламенты и различные законы. В случае если легитимной власти недостаточно, то в этом случае ответственному нужно дать еще одну составляющую власти — финансовую, обладая которой он сможет инициировать процесс наложения штрафов на непослушных и поощрения успешных. Если и этого не хватает для управления процессом — тогда нужно применить власть, основанную на лидерстве. В концепции процессного управления лидерство является одним из ведущих элементов, который необходимо использовать в компании.
При распределении ответственности в организации встречается другой, противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, когда полномочия превышают ответственность. В таком случае сотрудник имеет право принимать решения и воздействовать на другие отделы, но за это он ответственности не несет (см. рис. 5.42). Такая ситуация также не оптимальна, так как приводит к безответственности.
Рис. 5.42. Полномочия превышают ответственность
Итак, при распределении ответственности внутри компании нужно использовать следующее правило: ответственность и полномочия, которыми обладают структурные подразделения и сотрудники, должны соответствовать друг другу.
5.3.12. Метод уменьшения организационной фрагментарности
В главе, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов, были рассмотрены типовые причины, приводящие к снижению эффективности деятельности компании. Одной из них является неоптимальная оргструктура, приводящая к большому количеству организационных разрывов в бизнес-процессах и их большой фрагментарности.
Эта причина является столь типовой и сильно влияющей на оптимальность деятельности, что большинство школ процессного управления уделяют ей первостепенное внимание.
Практика показала, что чем меньше сотрудников участвует в процессе и чем реже происходит смена ответственности, тем меньше несоответствий возникает в процессе и тем лучше его ключевые показатели — активность, стоимость, длительность и качество. Для применения этого метода нужно уметь рассчитывать степень организационной фрагментарности бизнес-процессов. Этот показатель измеряется для улучшаемого процесса в состоянии «как есть», а также для различных вариантов «как надо». Полученные результаты измерений позволяют принять более правильное решение о выборе наиболее оптимальной схемы деятельности. Далее рассматривается методика расчета степени организационной фрагментарности, которая сокращенно обозначается — OFRAG.
Расчет степени организационной фрагментарности — OFRAG
Первым шагом расчета степени организационной фрагментарности является определение количества организационных разрывов — OBR, существующих в бизнес-процессе. Организационными разрывами называются места, в которых происходит смена ответственности между различными структурными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе. Количество организационных разрывов можно посчитать, разработав перед этим схему бизнес-процесса (см. рис. 5.43).
Рис. 5.43. Функциональные переходы и организационные разрывы в бизнес-процессе
В приведенном примере существует два организационных разрыва. При переходе от первой функции ко второй в процессе происходит смена ответственности, которая переходит от отдела «А» к отделу «Б». Это первый организационный разрыв. Второй разрыв существует при переходе от второй функции процесса к третьей. В этом случае ответственность переходит от отдела «Б» к отделу «В».
После определения количества организационных разрывов на схеме бизнес-процесса нужно посчитать количество функциональных переходов — FTR, которое определяется количеством переходов от одной функции процесса к другой при выполнении полного процессного цикла. В примере, приведенном на рис. 5.40 функциональных переходов — два. Это переходы от первой функции процесса ко второй и от второй к третьей. В общем случае, например, если процесс представляет линейную последовательность из 10 функций, то количество функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.
Степень организационной фрагментарности — OFRAG рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов — OBR к количеству функциональных переходов — FTR процесса, умноженное на 100 % (см. рис. 5.44).
При расчете степени организационной фрагментарности существуют две полярные точки, задающие диапазон его возможных значений. Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль — это случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество разрывов равняется количеству функциональных переходов. Соответственно степень организационной фрагментарности может составлять от 0 % до 100 %. Если она оказалась равной 100 %, это значит, что количество разрывов, которое может быть для рассматриваемого процесса, является максимальным и процесс обладает наибольшей фрагментарностью. Эта ситуация характерна для чистой функциональной оргструктуры и с точки зрения процессного подхода к управлению это самый неоптимальный вариант. Если степень фрагментарности равняется 0 %, то это означает отсутствие разрывов, что характерно для чистой процессной структуры и с точки зрения процессного управления такая ситуация считается наиболее оптимальной.