Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Рис. 5.62. Пример функционального (процессного) подчинения в бизнес-процессе «Бюджетирование деятельности»
В приведенном примере можно было бы обойтись и без введения функционального (процессного) подчинения. Но при таком подходе цепочка коммуникаций и формирования управленческих воздействий на менеджеров по продажам в случае нарушения ими сроков предоставления планов, была бы намного длиннее и в максимальном варианте включала бы следующие шесть шагов:
1. специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику отдела;
2. начальник финансового
3. финансовый директор информирует об этом генерального директора;
4. генеральный директор поручает решить этот вопрос коммерческому директору;
5. коммерческий директор поручает решение вопроса управляющему офису продаж;
6. управляющий офиса продаж решает проблему задержки сроков с продавцом.
Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы шесть шагов. При передаче планов и других документов информация должна была бы пройти обратный путь по такой же траектории.
При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче. Также снижаются общие издержки процесса.
В этом примере было построено процессное управление по процессу «Бюджетирование деятельности» в рамках функциональной оргструктуры. В результате этого получилась матричная оргструктура типа «Функция-Процесс».
Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и проектное
Второй пример применения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной оргструктуры компании. В таком случае получается матричная оргструктура типа «Функция-Проект».
Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным видам деятельности или процессам, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых должно быть четко прописано, по каким работам сотрудник подчиняется линейному руководителю, а по каким работам он подчиняется руководителю проекта (см. рис. 5.63).
Рис. 5.63. Двойное линейное и проектное подчинение
В систему проектных регламентов должны входить бланки, заполняемые и согласуемые функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.
5.4.2. Метод оптимизации масштаба управляемости
Стандартная норма управляемости
Вторым методом, который используется при вертикальном проектировании организации, является применение стандартной величины или нормы управляемости.
Недаром число 7 считается магическим, оно часто используется в менеджменте при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании оргструктуры. На практике доказано, что руководитель способен эффективно управлять в среднем семью подчиненными. Естественно, имеются и отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют +/— 3 (см. рис. 5.64).
Рис. 5.64. Стандартная норма управляемости
Широкое
5.4.3. Классификация оргструктур по масштабу управляемости
От того, какой масштаб управляемости при построении оргструктуры выбрать — маленький или большой, получается еще два полярно противоположных типа оргструктур. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных, и оргструктуры с широким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников большее семи. Значение «семь» в этом случае выступает пограничной точкой, по разные стороны которой расположены полярные варианты.
Оргструктуры с узким масштабом управляемости
В оргструктурах с узким масштабом управляемости получается большее количество иерархических уровней (см. рис. 5.65).
Рис. 5.65. Оргструктуры с узким масштабом управляемости
Этот тип оргструктур имеет следующие преимущества и недостатки: Первое преимущество — руководителю легче осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него не много. Второе преимущество — у руководителя имеется большая возможность заниматься разработкой стратегии и развитием, что тоже является немаловажным в современных рыночных условиях.
Основных недостатков также два: Первый недостаток — у руководителя появляется стремление вмешиваться в непосредственную деятельность подчиненного; второй наиболее важный недостаток — в такой оргструктуре, ввиду ее большой иерархичности, увеличивается путь, по которому проходит информация от подчиненных к руководителю и обратно. При этом, увеличиваются длительность бизнес-процессов и искажается информация, что в свою очередь приводит к ошибкам и снижению качества работы копании.
Например, на одном производственном предприятии, имеющем большую иерархическую структуру, новый генеральный директор внедрил процедуру «шунтирования». По его словам, большая иерархия приводила к большим сроками решения даже простейших задач, а также к потере и искажению информации. Поэтому когда ему нужно было получить решение по определенному важному вопросу и он знал, что такое решение может выработать Иванов с восьмого уровня управления, то он вызывал его к себе, напрямую формулировал задачу и просил его напрямую отчитаться и предоставить результат. Безусловно, все вышестоящие руководители Иванов ставились об этом в известность и должны были предоставить Иванов время и прочие ресурсы для выполнения важного задания. Иначе, по словам Гендиректора, если задачу пустить вниз по существовавшей иерархии, то она будет идти до Иванов две недели, при этом дойдет до него в искаженном виде. После чего Иванов сделает не то, что было нужно и никому не нужный результат будет еще две недели возвращаться назад первому руководителю. По замыслу гендиректора процедура «шунтирования» была временной мерой, так как тушила пожар, а не устраняла причины его возникновения. На ближайший год в компании была запланирована работа по улучшению бизнес-процессов, их автоматизации и устранению корневой причины их неоптимальности — сильно иерархичной оргструктуры.