Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
В настоящее время происходит постепенный переход к процессным структурам, в которых любой вид деятельности, включая управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных продуктов или бизнес-процессов, и распределение ответственности происходит по ним.
Последней современной тенденцией является постепенный переход к проектно-ориентированным организациям и существует мнение, что в 21-м веке все компании станут такими. Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и динамичнее, конкуренция усилится, а запросы потребителей станут столь различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные запросы. Для того чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке, нужно
Такая тенденция в эволюции структур имеет место и каждая компания должна для себя определить, используя преимущества и недостатки базовых структур, в каком месте эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.
5.3.2. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса
В настоящее время процесс эволюции организаций находится на пороге перехода от старой или индустриальной модели бизнеса к новой (см. рис. 5.30).
Рис. 5.30. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса
Различия между старой и новой моделью обусловлены изменением следующих системных элементов, образующих бизнес — см. табл. 5.12.
Табл. 5.12. Различия между старой индустриальной и новой модели бизнеса
Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных базовых вариантов структур, оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса. Раньше конкурентоспособными были компании, процессы которых были разбиты на простые операции, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. Для приобретения персоналом соответствующих компетенций требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в компаниях старой формации не было ответственности за процесс в целом. Сейчас это все меняется на противоположное — операции становятся сложными, сотрудники выполняют более широкий спектр работ. При этом количество сотрудников, участвующих в процессе, уменьшается, и процессы становятся более простыми и гибкими. Чтобы это было возможным, сотрудники должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.
В новой модели бизнеса появляется ответственность за бизнес-процессы в целом. На самом деле и в функциональных структурах такая ответственность имеется. Только ответственным за большинство процессов являлся генеральный директор. В современной динамичной среде первый руководитель не способен эффективно отвечать за все бизнес-процессы. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев, каждый из которых должен управлять своим бизнес-процессом и отвечать за него. Другими словами, в новой модели бизнеса происходит попроцессное делегирование ответственности и соответствующих полномочий.
5.3.3. Выбор типа специализации и конструирование оргструктур
При анализе базовых оргструктур, были рассмотрены различные типы распределения ответственности. Поэтому когда встает вопрос, какой вариант оргструктуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим образом: «Какой тип распределения ответственности или какой тип специализации выбрать?»
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить фактор, который является критическим с точки зрения достижения стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании. Если в стратегии сформулировано, что в качестве критических факторов успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную специализацию и, соответственно, рыночную структуру. Если для обеспечения
Поэтому выбор типа специализации и, соответственно, оргструктуры основан на том, какой фактор (функция, продукт, рынок, процесс или цель) наиболее важен с точки зрения выполнения стратегии организации (см. рис. 5.31).
В результате рассмотрения типов специализации и базовых вариантов структур следует вывод, что реальная оргструктура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных. Поэтому проектирование оргструктуры образно представляется как работа с организационным конструктором по построению организации из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.
Рис. 5.31. Выбор типа специализации на основе стратегии
При проектировании встают вопросы: «Какие блоки выбрать, и в какой последовательности их применять для того, чтобы оргструктура получилась наиболее эффективной?». В этом случае рекомендуется использовать следующее правило — зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также зная стратегические цели компании, нужно выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые наиболее полно соответствуют выбранной стратегии и обеспечат достижение стратегических целей (см. рис. 5.32).
Рис. 5.32. Организационный конструктор
Есть другой способ конструирования эффективной оргструктуры — это бенчмаркинг или копирование успешного опыта. При его применении нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых наиболее похож на рассматриваемый, посмотреть, как он устроен, и полученные знания использовать для проектирования оргструктуры. При копировании успешного опыта нужно не забыть адаптировать его к специфике проектируемой организации, так как успешно работающие схемы могут стать неэффективными даже при небольшом изменении условий их применения.
5.3.4. Методы оптимизации оргструктуры
В предыдущем разделе было рассмотрено конструирование организации из базовых блоков. Это является первым шагом и называется проектированием оргструктуры.
Для того чтобы спроектированная конструкция работала эффективно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело состыковать. Для этого используются следующие методы оптимизации оргструктуры, которые применяются после проектирования ее основной конфигурации:
• метод устранения провисания ответственности в оргструктуре;
• метод разграничения ответственности в оргструктуре;
• метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре;
• метод единственной точки контакта или одного окна;
• метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений;
• метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре;
• метод уменьшения организационной фрагментарности.
5.3.5. Метод устранения провисания ответственности в оргструктуре
После описания бизнес-процессов и оргструктуры необходимо схему распределения ответственности (см. рис. 5.33) «как есть» проверить на соответствие классическому принципу построения организации, требующему, чтобы в организации не было провисших бизнес-процессов и каждый процесс был за кем-то закреплен и имел своего ответственного.