Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
На рисунке 5.54 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.
Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как надо»
Основной целью проекта реорганизации было улучшение показателей процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» посредством уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Это в свою очередь требовало следующего проведения изменений оргструктуры — в ней должен был появиться руководитель, который бы отвечал перед генеральным директором за процесс целиком. Если
Было принято решение о том, что в долгосрочной перспективе за все три основных процесса, представляющих три различных бизнес-направления, должны быть назначены три различных ответственных. Каждый из них должен сосредоточиться на одном виде деятельности, эффективно управлять им и обеспечить значительный рост показателей по своему бизнес-процессу. Такой вариант оргструктуры приведен в предыдущем разделе, посвященному смешанным структурам на рис. 5.27. К нему компания перешла спустя один год, а в текущий момент времени был спроектирован и внедрен промежуточный вариант оргструктуры.
Рис. 5.54. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»
В первой главе книги был рассмотрен классический подход проектирования организации, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются процессы и только потом под них строится оргструктура. Классический подход является правильным, но работает строго только при одном важном условии — когда рынок труда не является узким местом и позволяет привлечь специалистов с нужными компетенциями для выполнения новых бизнес-процессов. Вторым важным условием применимости классического подхода является отсутствие каких либо других ограничений и внешних требований, которые приводят к возникновению обратных связей в цикле организационного проектирования.
Чаще всего на практике узким местом является дефицит компетентных кадров. В краткосрочной перспективе это начинает влиять и даже определять построение процессов, оргструктуры и распределение ответственности. Другими словами, элементы процессов и оргструктуры строятся под имеющиеся в наличии человеческие ресурсы, их компетенции и иногда даже под внутренние мотивы ключевых сотрудников.
В этом проекте реорганизации была аналогичная ситуация — уменьшить до нуля степень организационной фрагментарности в краткосрочной перспективе не представлялось возможным. Аналогичная ситуация возникла и с назначением двух владельцев по двум другим основным процессам. Чтобы это сделать нужно было найти или воспитать этих ответственных с нужными компетенциями. На эту работу был отведен один год, а на текущий момент был выбран первый переходной вариант оргструктуры, который был построен, в том числе, и на основе существующих ограничений, а именно наличии в компании кандидатов на новые должности и их опыте работы. Разработанная новая схема распределения ответственности и участия директоров в основных процессах компании представлена в табл. 5.15.
В новой оргструктуре была введена должность директора розничной сети, который стал целиком отвечать за бизнес-процесс «Розничная торговля аудио-видео продукцией». Эту должность занял бывший финансовый директор, который лучше всех умел работать со статистической информацией и показателями деятельности компании.
В качестве участников в процессе остались два других топ-менеджера. Службы, которые им подчинялись, выполняли в процессе специфические работы, требующие особых компетенций и поэтому эти подпроцессы
Табл. 5.15. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Также было принято решение на ближайшие полгода оставить отдел доставки в подчинении исполнительного директора, как наиболее компетентного среди руководителей компании в этом вопросе. Его должность в новой оргструктуре стала называться по другому — директор издательства и торгового оборудования или сокращенно — директор ИиТО (см. рис. 5.55).
Рис. 5.55. Схема распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Коммерческий директор был исключен из этой схемы, так как гендиректор увез его во Францию, где он стал развивать новый бизнес по торговле аудио-видео продукцией.
В результате реорганизации количество директоров, участвующих в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», было уменьшено с четырех до трех. Все они находились на одном уровне иерархии и линейно подчинялись гендиректору. Один из них был назначен владельцем этого процесса. Он стал отвечать перед первым руководителем за прибыль и прочие показатели по розничному бизнес-направлению. Как владелец процесса он получил легитимные полномочия по управлению процессом, в рамках которых разработал регламент бизнес-процесса и положения о структурных подразделениях, в нем участвующих. С помощью внедренных процессных и структурных регламентов, а также прочих легитимных полномочий он стал управлять сквозным процессом и в частности отделами доставки и инкассации, которые находились в прямом подчинении директора ИиТО и административного директора.
На рисунке 5.56 новая схема распределения ответственности и участия директоров в процессах верхнего уровня компании представлена в матричной форме.
Рис. 5.56. Матрица распределения ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»
Схема распределения ответственности в оргструктуре на нижнем уровне в состоянии «как надо»
Новая детальная схема распределения ответственности в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией», разработанная на переходной период приведена в табл. 5. 16.
Табл. 5.16. Распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»
Участвовать в основном процессе стали три директора. Директор розничной сети стал ответственным за большинство подпроцессов. Два других топ-менеджера — директор ИиТО и административный директор стали отвечать за выполнение трех подпроцессов, требующих особых компетенций:
• доставка товара на склад;
• доставка товара на торговые точки;
• инкассация денежных средств с торговых точек.
В результате реорганизации количество организационных разрывов уменьшилось. Это в свою очередь привело к уменьшению степени организационной фрагментарности бизнес-процесса с 88 % до 63 % (см. рис. 5.57), что является положительным индикатором проведенных преобразований оргструктуры и распределения ответственности.
Рис. 5.57 Схема распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как надо»