Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Второе различие мотивационных показателей и показателей, за которые сотрудник отвечает связано с тем, что в оплату труда могу включаться показатели более высокого уровня, за которые сотрудник или руководитель нести ответственность не может. Например, в одной производственной компании менеджеры по продажам коммерческого департамента получали премию, основная часть которой зависела от выполнения ими индивидуальных планов продаж. Оставшаяся часть премии зависела от общих коллективных показателей департамента — выполнение планов продаж по отделам и департаменту в целом. За достижение общих показателей департамента не один менеджер по продажам отвечать не мог, так как это было зоной ответственности коммерческого директора. Тем не менее, они могли влиять и вносить свой небольшой вклад в достижение общих показателей, как за счет лучшей индивидуальной работы, так и за счет эффективного взаимодействия

и содействия друг другу в комплексных продажах. Именно на стимулирование этого элемента и была нацелена остальная часть премии, рассчитываемая на основе общих показателей работы департамента.

В предыдущих разделах был рассмотрен пример оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. Еще одним из примененных методов повышения эффективности в этой компании была разработка ключевых показателей структурных подразделений и системы оплаты труда на их основе. На рис. 5.81 приведен пример системы оплаты труда для менеджеров по продажам аудио-видео продукции.

Рис. 5.81. Пример системы оплаты труда менеджеров по продажам торговой компании

Система оплаты труда менеджеров по продажам складывалась из месячного базового оклада, премии заработанной по результатам месяца и месячных штрафов. Базовый оклад состоял из фиксированного минимального оклада и переменной доплаты за ранг.

Доплата за ранг могла быть изменена по инициативе продавца не чаще одного раза в квартал. В случае если продавец считал, что за прошедший период он повысил свои знания и опыт, то он мог пройти аттестацию и получить более высокий ранг и соответствующую доплату за него. Величина ранга могла быть от 1 до 20 и определялась аттестационной комиссией, состоящей из сотрудников службы персонала, и в первую очередь зависела от знания продавцом продуктовой линейки, а также от результатов работы, которые продавец показал ранее.

Премия по результатам месяца рассчитывалась как процент от объема индивидуальных продаж. При этом сам процент был плавающим, и его величина определялась по шкале выполнения плана продаж, показанной на рис. 5.81. Для разных торговых точек величины процентов и шкала, связывающая их с выполнением плана продаж, были различными.

И последняя отрицательная часть мотивации была представлена штрафами за невыполнение стандартов работы продавцов. Такие стандарты были разработаны и содержали требования по ношению фирменной формы одежды, поддержанию чистоты на торговых точках, внешнему виду продавцов и т. д. В течение месяца на каждой торговой точке проводился контроль, обнаруженные нарушения фиксировались и на их основе в конце месяца рассчитывались штрафы.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к отделу закупок той же самой компании. На рис. 5.82 приведен пример метода расчета премиального фонда отдела закупок, отвечающего за закупку аудио-видео продукции.

Из всех ключевых показателей отдела закупок для расчета премиальной части были взяты три наиболее значимых и объективно рассчитываемых показателя.

Первый показатель назывался наценкой на товар и рассчитывался как отношение разницы средних цен продаж и закупок к средней закупочной цене. Этот показатель характеризовал маржинальную прибыль, заработанную на перепродаже товара, и прямым образом влиял на чистую прибыль компании. Так как в рассматриваемой компании цена продаж устанавливалась от рынка, то в краткосрочной перспективе на маржинальную прибыль мог влиять только отдел закупок за счет обеспечения более дешевых закупочных цен. Его влияние на прибыль компании измерялось через показатель наценки, и было включено в формулу расчета премии. При расчете премиальной части в формуле для наглядности явным образом показаны нормативы по трем показателем. Из рис. 5.81 видно, что по показателю наценки стандартный норматив составляет 0,76. Это означает, что если отдел закупок закупит товар дешевле и обеспечит наценку, например 0,78, то разница между фактом и нормативом будет больше нуля и составит 0,2. В таком случае общее значение первой скобки в формуле будет больше единицы и составит 1,02, что в свою очередь скорректирует стандартный премиальный фонд отдела в большую сторону. При фактической наценке меньше норматива значение первой скобки формулы будет меньше единицы и даст корректировку стандартной премии в обратную, меньшую сторону.

Рис. 5.82. Расчет премиального фонда отдела закупок торговой компании

Второй показатель, включенный в систему оплаты труда, называется сверхзапасом

и измеряет лишний товар, который отдел закупок закупил. Лишний товар «связывает» денежные средства компании, а также приводит к большим дополнительным расходам на учет товара, его хранение и аренду складских площадей. В этой компании ситуация со сверхзапасом усугублялась тем, что товарный запас обесценивался со временем. Чем больше аудио-видео продукции лежало на складе, тем дешевле ее приходилось распродавать впоследствии. Поэтому большой сверхзапас приводил к большим финансовым расходам компании, и его нужно было уменьшать до разумных пределов. Из рис. 5.82 видно, что таким разумным пределом, который был взят за норматив была величина 0,2, означавшая, что стандартная доля сверхзапаса составляет 20 % от всех товарных запасов.

И последний, третий показатель диффектуры, включенный в систему оплаты труда также характеризует структуру товарного запаса, но с обратной стороны. Он измеряет долю отсутствующего товара на полках магазинов, который пользуется наивысшим спросом. Большая диффектура или отсутствие ходового товара приводили как к упущенной выгоде, так и к ухудшению других ключевых показателей компании, например, удовлетворенности и лояльности потребителя. В формуле расчета премиального фонда отдела закупок также явным образом показан норматив по показателю диффектуры, который составляет 0,1 или 10 %.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к другой компании и отделу. На рис. 5.83 приведен пример расчета премиального фонда для транспортного отдела предприятия, производящего ликеро-водочную продукцию. В отличие от вышеприведенных примеров метод расчета премиального фонда для транспортного отдела обладает следующей особенностью:

По четырем значимым показателям, включенным в систему оплаты труда, назначена стоимость, которую отдел получит, если полностью выполнит этот показатель. В случае, если выполнение не будет стопроцентным, происходит корректировка объявленной стоимости по заранее доведенной до сотрудников отдела формуле. Например показатели К1, К2 и КЗ корректировались просто, но жестко. В случае их не выполнения отдел полностью лишался премиальных частей по этим показателям. Другими словами эти три показателя принимали всего лишь два значения: 1 — в случае выполнения и 0 — в обратном случае. Последний показатель К4 «Доля заявок на транспорт, выполненных в установленные сроки» измерялся по непрерывной шкале и в отличие от первых трех принимал много других промежуточных значений между 0 и 1. Поэтому сумма, объявленная за его стопроцентное выполнение, просто корректировалась на фактическое значение показателя.

ПФО = S1 * К1 + S2 * К2 + S3 * К3 + S4 * К4

где,

ПФО — Премиальный фонд отдела

S1, S2, S3 и S4 — Стоимость ключевых показателей отдела

К1, К2, К3, К4 — Значения ключевых показателей отдела

Рис. 5.83. Расчет премии транспортного отдела ликеро-водочного комбината

В трех вышеприведенных примерах в систему оплаты труда включались не все показатели структурного подразделения, а только 3–4 наиболее значимых и объективно рассчитываемых. В случае необходимости в систему оплаты труда можно включить и все ключевые показатели отдела. Для этого специалистами по системе показателей предлагается следующая схема:

По каждому ключевому показателю отдела заранее устанавливается вес, сумма которых должна составить 1 или 100 %. В конце отчетного периода по каждому показателю рассчитывается индекс его выполнения, представляющий отношение фактически достигнутого значения к запланированному. Например, если отдел продаж запланировал продать продукции на 100 руб., а в конце месяца фактические продажи составили 92 руб., то индекс выполнения показателя продаж составляет 0,92 или 92 %. В итоге индексы выполнения (ИВ) по всем показателям структурного подразделения умножаются на их веса и все это складывается вместе. Полученный средневзвешенный индекс называют интегральным индексом результативности структурного подразделения за отчетный период. После этого выполняется последняя операция по расчету премии. Заранее определенная стандартная величина премии корректируется на интегральный индекс результативности путем умножения. Например, если отделу продаж заранее определили премию в размере 100 000 руб., а интегральный индекс их работы составил 0,92, то величина премии, которая им причитается составит 92 000 руб. В общем случае по некоторым показателям отдела индекс может быть больше единицы, и в таком случае интегральный индекс также может стать больше единицы и стандартная премия в таком случае должна быть скорректирована в большую сторону.