Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
В табл. 5.17 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с узким масштабом управляемости.
Табл. 5.17. Преимущества и недостатки структуры узкого масштаба управляемости
Оргструктуры с широким масштабом управляемости
Второй, полярный тип оргструктуры — это структура с широким масштабом управляемости. В такой структуре у каждого руководителя имеется большее количество подчиненных и она содержит меньшее количество иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом (см. рис. 5.66).
Рис. 5.66.
Преимущества этого типа оргструктуры следующие: Первое преимущество — такая структура имеет короткие коммуникации между подчиненными и руководителями, поэтому она является более гибкой и оперативно справляется с решением своих задач. При коротких коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании. Второе преимущество состоит в том, что в такой оргструктуре происходит большее делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет повышать их компетенцию, инициативность, а это в свою очередь способствует развитию организации.
Первый недостаток оргструктуры с широким масштабом управляемости состоит в том, что руководитель такой компании более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегическим развитием. Это приводит ко второму недостатку — повышению риска потери контроля над подчиненными. Для того чтобы такая структура работала эффективно, от руководителя требуются более высокие профессиональные и личностные качества, при этом в организации должна быть сформирована сильная квалифицированная команда. Эти факторы образуют третий недостаток.
В табл. 5.18 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с широким масштабом управляемости.
Табл. 5.18. Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости
Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости
В современных условиях динамичный рынок и внешняя среда вынуждают компании переходить к плоским оргструктурам с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников разместить в плоской структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.
Средний оптимальный масштаб управляемости равняется 7+/-3. У руководства компании имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону его увеличения. Чтобы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые руководители могут воздействовать. Таких основных факторов — три:
• Стратегия и внешняя среда организации;
• Персонал компании;
• Система управления предприятием (см. рис. 5.67).
Рис. 5.67. Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости
Первый фактор относится к стратегии компании и окружающей ее внешней среде. Продуктово-рыночный элемент стратегии определяет бизнес-направления организации, а они определяют бизнес-процессы,
Второй фактор связан с персоналом. Чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, чем выше лояльность сотрудников по отношению к организации, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.
Третий фактор относится к системе управления. Чем более структурирована и формализована организация, чем больше формализованы и документированы:
• стратегические цели и ключевые показатели компании;
• бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности;
• ключевые показатели деятельности структурных подразделений и сотрудников, связанные с системой мотивации и оплаты труда,
тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.
На первый фактор, относящийся к стратегии компании и ее внешней среде, воздействует стратегическое управление. На второй и третий факторы, относящиеся к персоналу и системе управления, можно воздействовать более оперативно при построении организации, определяя тем самым масштаб управляемости и иерархичность оргструктуры.
Что касается первого фактора, существуют нормативы, полученные на основе изучения опыта функционирования различных предприятий (см. табл. 5.19).
Табл. 5.19. Нормативы масштаба управляемости
Процессы, реализуемые предприятиями, представлены в виде двух типов: сложных, характерных для бизнесов, занимающихся штучным производством, и простых для бизнесов, предусматривающих массовый тип производства. Уровни управления представлены в виде высшего и низшего звена организации.
Согласно статистике для штучного производства на высшем уровне первому руководителю организации рекомендуется иметь 4 подчиненных, на низшем — 23. Для массового производства у руководителя верхнего уровня должно быть 7 подчиненных, на нижнем уровне эта цифра достигает 48.
Анализ оргструктур 90-х годов XX века показал, что максимальное количество уровней управления в среднем достигало 12 уровней для производственных компаний и 9 уровней для компаний непроизводственной сферы.
Начиная с конца двадцатого века, изменения внешней среды резко усилились. Это заставило различные компании воздействовать на вышеприведенные факторы и уменьшать иерархию своих оргструктур, делая их более плоскими. Поэтому в настоящее время происходит постепенное увеличение стандартной нормы управляемости, о которой говорилось выше. Можно утверждать, что ее значение 7+/-3 характерно для конца прошлого столетия, а в настоящее время к этой цифре можно смело добавить один-два пункта.