Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
5.4.4. Централизованные и децентрализованные структуры
При ответе на вопрос — как распределить ответственность между руководителем и подчиненными — выделяются централизованные и децентрализованные типы оргструктур (см. рис. 5.68).
Рис. 5.68. Централизованные и децентрализованные оргструктуры
Это еще один вид классификации по способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в компании решения. Структуры, в которых большинство решений принимается на верхнем уровне, относят к типу централизованных. Структуры,
Выбирая варианты централизации-децентрализации при построении оргструктуры, используют понятие — степень централизации. С ее помощью можно охарактеризовать различные промежуточные варианты организации. Степень централизации характеризует количество и важность решений, принимаемых на верхнем уровне управления, а также количество контроля над работой подчиненных и исполнением решений на нижних уровнях организации.
Два полярных варианта оргструктур: централизованные и децентрализованные — имеют преимущества и недостатки, противоположные друг другу. Иначе говоря, преимущества первого типа являются недостатками другого и наоборот. Поэтому достаточно рассмотреть преимущества и недостатки варианта, например централизованного. В табл. 5.20 приведен перечень преимуществ и недостатков централизации.
Табл. 5.20. Преимущества и недостатки централизации
В каких случаях выбрать централизацию, а в каких — децентрализацию? Для этого нужно рассмотреть основные области применения этих вариантов структур.
Централизованные оргструктуры целесообразны, если бизнес компании капиталоемкий, важный, в нем имеются сложные проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых значительны для организации. Другая область применения централизации — бизнесы, требующие повышенного контроля деятельности сотрудников.
Децентрализованные оргструктуры используются в следующих областях:
Первое — если компания имеет большой размер, то децентрализация является одним из способов, позволяющих поддержать эффективность компании.
Второе — в случае, если бизнес компании сильно диверсифицирован как по продуктам, так и по рынкам. В таком случае децентрализация необходима, так как управлять сильно различающимися объектами из одного центра невозможно ввиду большого объема разнородной информации.
Третий критерий, когда целесообразна децентрализация — большая величина и динамизм изменений внешней среды. В этой ситуации требуется большая оперативность. Концентрация принятий решений в центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься на местах, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой.
Четвертое — децентрализация необходима в случае, если бизнес компании таков, что в нем работают преимущественно сотрудники, для которых принятие решений является важным элементом мотивации.
Пятое — децентрализация целесообразна в случае, если компания обладает высоко профессиональным и интеллектуальным кадровым ресурсом. Такой ресурс нужно эффективно использовать во благо организации, что является возможным при децентрализации.
Шестое — наличие информационных технологий позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без ущерба другим аспектам деятельности организации.
В
Табл. 5.21. Области применения централизации и децентрализации
5.4.5. Метод сочетания централизации и децентрализации
Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы XX века. В это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной оргструктуре, дивизионы которой обладали большой самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических решений. Это было вызвано тем, что в тот период рынок превратился из рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась сила и динамизм внешней среды, выросли запросы потребителей. Для работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии решений, для чего центр их принятия перемещался ближе к потребителю.
При переходе к дивизиональным структурам было потеряно одно из главных преимуществ централизации — экономия на масштабе и стандартизации. Но другого выхода не было. Параллельно изменениям внешней среды в мире появлялись новые технологии — информационные, технологии быстрой доставки и пр. В настоящее время развитие этих технологий привело к тому, что стало возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами, совместив их с преимуществами децентрализации.
В рамках такого совмещения получили распространение оргструктуры, сбытовые подразделения которых децентрализованы (см. рис. 5.69), что позволяет оперативно и качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом. А производство, хранение, закупка и управление ресурсами становятся централизованными, что позволяет более эффективно управлять ресурсами и оптимизировать издержки.
Следующий пример иллюстрирует то, как новые технологии позволяют перейти к совмещению централизации с децентрализацией.
Раньше компании с дивизиональной оргструктурой, создаваемой по географическому принципу, имели в регионах дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и имели сбытовые подразделения, склады и отделы закупок. Другого выхода не было, так как требовалась оперативность.
В настоящее время в связи с появлением современных информационных технологий, такой процесс, как закупка товара, может быть централизован и выполняться в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам, работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии быстрой доставки позволяют продукцию быстро отгружать в филиалы.
Более совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно спланировать будущие потребности филиалов.
Рис. 5.69. Сочетание централизации и децентрализации при построении оргструктур
Централизация процесса закупки и управления товарным запасом позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и издержки по его обеспечению.
В итоге, в современных условиях при построении оргструктур целесообразно сочетать централизацию и децентрализацию, согласно чему эффективная оргструктура должна представлять из себя сбалансированное совмещение децентрализованной деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной деятельности по управлению наиболее важными ресурсами предприятия.