Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта
Шрифт:
Соискатели подавали заявки на грантовое финансирование руководителям кластеров и далее в инвестиционную службу. Проекты проходили более тщательную экспертизу, выходили на грантовый комитет под председательством Виктора Вексельберга. К концу 2011 г. гранты получили порядка 300 проектов, не более 13 % от общего количества участников.
По какому принципу Сколково наделяло компании деньгами? «Мы отстаиваем присутствие в наших советах и экспертных группах ученых потому, что для нас очень важно, чтобы в проектах, которым мы даем гранты, было что-то достойное с интеллектуальной точки зрения, — говорит Алексей Бельтюков, который входит в состав грантового комитета. — Когда в основе проекта лежит правильная научная идея, даже если наши инвестиции не позволяют компании сразу „допрыгнуть до рынка“, само направление может получить развитие, что-то вырастет рядом, образуются новые компании и новые разработки» [74] .
74
Беседа
С Алексеем Бельтюковым интересно общаться прежде всего потому, что он старается всегда честно отвечать на вопросы, находящиеся в его компетенции.
«Правда ли, — спросил я его, — что определенным людям, имеющим связи „там, где надо“, деньги в Сколково выдают чуть ли не по звонку сверху?»
«Неправда», — ответил Бельтюков и признался, что на первых порах такие просьбы были, но сотрудники Фонда, отвечающие за принятие решений, быстро научились их игнорировать, и просьбы прекратились.
«Нам очень нравится процедура присвоения статуса участника проекта, — говорит Бельтюков. — Она не допускает никакого вмешательства извне, и для нас это исключительно важно, ведь с момента нашего создания все только и ждут, когда же мы начнем „пилить“. И как только мы дадим какое-то основание так считать, можно будет ставить крест на нашей деятельности. Не потому что нас всех тут разгонят; государство почему-то очень толерантно к этому относится. Как раз предприниматели, ради успеха которых и затевалось Сколково, относятся к коррупции очень негативно. Ведь как рассуждают те, кто сталкивается с коррупционной структурой? Раз „пилят“, значит, надо пойти с кем-то и договориться, а если я не знаю, с кем договариваться, то и идти нет никакого резона. Мы делаем все, чтобы стало понятно: „спилить“ здесь невозможно. И тогда, может быть через несколько лет, все уляжется. Мы постараемся продвинуться в этом направлении, в процедуре присвоения грантов максимально уменьшим влияние человеческого фактора. Это сложная история, потому что более тщательная экспертиза проекта требует личного общения с заявителем. Если сейчас заявка подается в кластер, и уже кластер принимает решение, будет ли он ее продвигать, то мы думаем над тем, чтобы заявка на грант, как и заявка на статус участника, подавалась на веб-сайт, а дальше уже шла проверка документов и отправка материалов экспертам. Это не только исключит фактор предвзятости, но и увеличит нашу пропускную способность. Гранты, понятное дело, получат не все, но наша задача — как можно быстрее сообщить человеку окончательное решение. Глядя на себя в зеркало, мы считаем, что мы очень медленные, бюрократичные, отвратительные, ничего не понимающие, мучающие предпринимателей своими придирками и требованиями. Но когда мы сравниваем себя с другими государственными агентствами в России, мы считаем, что мы лучшие. Скорость принятия нашего финансового решения в несколько раз быстрее. Над нами не довлеет требование обеспечить возврат инвестиции, а это тоже инструмент толерантного отношения к неудачам».
Все то, что сказал вице-президент Алексей Бельтюков, — истинная правда, ведь получить деньги на таких условиях и под пока еще сырые проекты в России действительно негде. Столкнувшись уже на первых порах с дефицитом проектов, пригодных для быстрой коммерциализации, Фонд был вынужден спускаться все ниже и ниже к «земле», из которой вырастают инновации, подменяя и венчурные фонды, и фонды посевного инвестирования, и бизнес-ангелов одновременно. Дальше — больше: Фонд вынужден был спуститься еще ниже и взять на себя функцию заказчика фундаментальных разработок. Было принято решение вкладывать 10 % от грантового фонда непосредственно в исследования. Так Сколково пыталось задать вектор востребованных исследований, настроить на них работу университетов и научных институтов. Гранты на фундаментальные исследования, имеющие потенциал превратиться в прикладные разработки, были вполне приличными — 5-10 млн руб. Они выдавались ученым по упрощенной схеме — разработчики, которые пока не представляли себе, как получить прибыль от гипотетического продукта своей научноинженерной мысли, могли работать без бизнес-планов.
В Сколково при участии наших соотечественников за границей и ряда нобелевских лауреатов был создан Квантовый центр. Четыре лаборатории должны создать фундаментальный задел на 10–15 лет в этом перспективном направлении. Со Стэнфордским и Калифорнийским университетами запущен совместный исследовательский проект по сетевым технологиям open flow. Наметившийся крен в сторону исследований вселяет надежды на то, что рано или поздно из них вырастут идеи, и на смену «правильным парням»
Глава 23
Немного терпения
БИЗНЕСМЕН АЛЕКСАНДР ГАЛИЦКИЙ заказывал зеленый чай и варенье на веранде ресторана, расположенного рядом с московским выставочным комплексом «Крокус Экспо». Мелкий дождь барабанил по причалу респектабельного яхт-клуба. Откуда-то сверху, из сырой серой взвеси, заходил на посадку ярко раскрашенный частный вертолет. Александр Галицкий не имел отношения ни к яхт-клубу, ни к вертолету. На веранду респектабельного ресторана он попал прямиком с конференции Google Developer, которая проходила по соседству в одном из павильонов выставочного комплекса.
Галицкий — один из немногих российских бизнесменов, который нажил свое состояние, занимаясь высокими технологиями.
В 1993 г. кандидат технических наук продал 10 % созданной им IT-компании «Элвис+» американской корпорации Sun Microsystems и на вырученные средства основал несколько венчурных фондов, которые вкладывали деньги в IT-стартапы. В 2011 г. журнал Forbes включил Галицкого в топ-50 «русских, завоевавших мир». В списке было всего восемь технологических предпринимателей, сумевших построить успешный бизнес с нуля за пределами России. Многие из них, в частности Александр Галицкий, Валентин Гапонцев, Сергей Белоусов и Давид Ян, оказались, в конечном счете, в той или иной степени вовлеченными в проект «Сколково».
Александр Галицкий — член Совета Сколково. Принято считать, что Совет — это орган, который не только является своеобразным гарантом прозрачности проекта и не допускает появления в нем принятых в России схем, но и будет выступать с инициативами по развитию самого проекта. Галицкий, помогавший проекту на общественных началах, сделал для него много полезного. Он, в частности, лоббировал «виртуальный» старт Сколково, был одним из инициаторов создания Квантового центра. Он участвовал в переговорах с MIT, помогал налаживать контакты с американскими венчурными капиталистами. Галицкий очень любит Дж. Толкиена и всегда помнит его основное правило: «Люди должны быть одержимы общей идеей, но каждый должен преследовать свои цели». Цель у Галицкого простая и корыстная: через 5-10 лет, когда его венчурный фонд вырастет в размерах, в Сколково должны «поспеть» для него качественные стартапы.
В разговоре Александр Галицкий напоминал умудренного опытом доктора, который успокаивал, как мог, мнительную, встревоженную даму. Меня же в Сколково беспокоило многое. Структура, ответственная за светлое будущее, по дороге к нему, на мой взгляд, периодически начинала блуждать. Управляющая компания, которая должна была обладать компактной и прозрачной структурой, на глазах раздувалась, превращаясь в бюрократического монстра. Спустя полтора года после своего появления на свет она, как шутили скептики, стала местом, где из 189 человек [75] , работавших в Фонде, условно 30 человек занимаются непосредственно инновациями, а остальные им помогают. Но дело было даже не в этом. В бюрократических монстров раздувались и другие институты развития в России, в которых дизайнерское убранство помещений, обилие идеально причесанных выпускников MBA, а также мастерство пиара подменяли серьезный дефицит внутреннего содержания. Но ведь это были издержки роста и наращивания компетенций! Мы вынуждены брать не умением, а числом. К тому же рабочие места в фонде «Сколково» — это тоже рабочие места, и не где-нибудь, а в инновационном секторе экономики.
75
Данные на 1 января 2012 г.
Смущало, что Сколково все больше начинает напоминать обезличенную корпорацию, нежели «место Силы», где структурные бизнесмены и растрепанные ученые колдуют над инновационным прорывом. Сколково, которое должно было спасать инноваторов от бюрократии, само все глубже увязало в корпоративных процедурах. Управляющая компания занимала уже два этажа высотки Центра международной торговли и продолжала обрастать все новыми и новыми департаментами, службами. Города, который изменит Будущее, еще не было, но у него уже был директор по внешним коммуникациям и рекламе, специальная служба мониторинга, которая размышляла, сколько раз в год проверять компании, которым выдали гранты, служба стратегического развития, которая следила за тем, чтобы работа сотрудников управляющей компании соответствовала ключевым показателям эффективности, которые придумала сама же управляющая компания. И страшно сказать, у сотрудников проекта, ответственных за инновации, существовал план по количеству привлеченных и проинвестированных компаний.