Советник, которому доверяют

Фербер Михаил

Весьма полезно просто делать заметки и перечитывать их перед следующей встречей. (В наше время для этого существует множество способов.). И цель здесь – не схитрить, пытаясь показать искренний интерес, а продемонстрировать, что вы на самом деле внимательны.

Используй комплименты, а не лесть

Ищите возможности высказать искренние комплименты другим людям. Все любят, когда ими искренне восхищаются. Итальянцы имеют специальное выражение для тех, кто поступает иначе. Они называют таких людей falsi cortesi («фальшивый подлиза»). Комплименты должны быть достаточно конкретными, чтобы они не казались пустыми. «Ты выглядишь замечательно» – не заслуживает внимания.

«Тебе очень идет цвет этого костюма» – лучше. Самый лучший вариант – «Я знаю, что ты очень хороший лидер, потому что слышал, что люди говорят об этом. И, кроме того, я вижу реальные изменения, произошедшие при твоем влиянии».

Демонстрируй признательность

Все хотят, чтобы их ценили. Это же можно сформулировать и по-другому: ничто так не разрушает романтические отношения и доверие, как чувство того, что ваши старания приняли как просто само собой разумеющееся. К сожалению, такое часто случается как в браке, так и в бизнесе.

Клиенты редко оценивают то, что создают для них «за кулисами», хотя это и делается в их интересах. Они принимают это как должное. Более того, они хотят, чтобы консультанты ценили их в качестве своих клиентов.

Представьте, что вы юрист и наняли консультанта по налогообложению. Этот специалист обнаружил, каким образом можно минимизировать ваши налоги за этот год. Вы можете не испытывать к нему никакой личной признательности. Ведь, в конце концов, вы для этого его и наняли и заплатили за его работу.

Однако если тот же самый аудитор поддерживает вашу позицию в деле о злоупотреблениях со счетами клиентов, вы, в случае выигрыша дела, будете благодарны ему. Почему же, будучи потребителем услуг, вы не проявляете признательности своим поставщикам, а в качестве поставщика хотите ее получить?

Правда заключается в том, что мы все хотим, чтобы нас ценили. И мы хотим, чтобы нас оценивали искренне, в том случае, когда мы этого заслуживаем. Выражение одобрения клиентам и своим партнерам помогает цементировать отношения.

Глава 6
Важность принципов

Ранее мы рассмотрели три ключевых навыка доверенных советников: навык завоевания доверия, предоставления совета и построения взаимоотношений. Однако даже владеть всеми этими тремя навыками не достаточно. В дополнение необходимо то, что можно назвать принципами, составляющих «профессиональное отношение». Самыми важными частями такого отношения являются:

1. Способность фокусироваться на другом человеке.

2. Уверенность.

3. Сила эго.

4. Любопытство.

5. Включающий профессионализм.

Способность фокусироваться на другом человеке

«Ты получишь больше удовольствия и добьешься большего успеха, если будешь помогать другим людям достичь их целей, чем если будешь стараться достичь только своих собственных целей» – эта известная фраза очень хорошо иллюстрирует то, что мы имеем здесь в виду.

Для кого-то такое отношение может показаться идеалистическим или даже граничащим с религиозными заповедями. Для других в этом звучат отголоски коммунистической идеологии, когда интересы других тебе должны быть ближе своих. Однако немного больше подумав об этой фразе, вы поймете, что здесь есть базис для того, что мы называем капиталистической экономикой свободного обмена. Чтобы получить то, что ты хочешь от кого-либо, тебе сначала надо дать ему то, что хочет он.

Как сказал Дейл Карнеги: «Единственный способ влиять на кого-либо – выяснить, что нужно этому человеку, и показать, как он этого может добиться». Обратите внимание, он сказал «единственный», а не, например, «лучший».

Случай от Тима

Чарли был

свидетелем того, как Тим Уайт (в то время издатель Albany Times Union, позже – San Francisco Examiner) проводил встречу со своими сотрудниками. На протяжении всей встречи Тим проявлял высший профессионализм: был спокоен и мудр. При этом он едва редко вмешивался в дискуссию, практически не высказывая своего мнения и не пытаясь доминировать. Напротив, он очень внимательно смотрел на то, как реагируют его коллеги, что написано у них на лице. Периодически он спрашивал: «Джо, ты не согласен по этому вопросу. Или я ошибаюсь?», или: «Боб, мне кажется, ты хочешь как-то высказаться по этому поводу. Давай же». При таком подходе он добился того, что дискуссия была очень продуктивной, каждый чувствовал себя вовлеченным, а принятые решения «справедливыми».

Нельзя сказать, что у Тима не было своего мнения или что он был некомпетентен в обсуждаемом вопросе, просто он добился своих целей, выделяя, артикулируя и понимая то го, что хотят другие. Он добился результата, не будучи при этом «пламенным лидером».

Неумение оставаться сфокусированным на других является проблемой для многих из нас. И здесь нельзя полагаться на какой-либо формальный тренинг, это вопрос личной психологии.

Что мешает быть ориентированным на клиента

На наш взгляд, главной причиной недостаточной ориентации на клиента является общее заблуждение в том, что техническое мастерство является достаточным для хорошего обслуживания клиента. Ирония состоит в том, что в консультационном бизнесе, который во многом построен на отношениях, существует множество людей, которые уверены, что ключевой фактор успеха заключается единственно в техническом совершенстве.

Вот как говорит об этом Дэвид Надлер из Delta Consulting:

«Улучшить технический навык гораздо легче, чем изменить психологию. Для некоторых людей, имеющих опыт в процессном консалтинге, технические навыки чрезвычайно важны. Но в целом легче научить новой методике, чем новому отношению».

Другим важным препятствием является неспособность сфокусировать внимание на клиенте. Часто, едва начав разговор, мы уже ловим себя на мысли: «Как я смогу решить эту проблему?», «Как я продам клиенту вот эту идею?», «Что я скажу, когда он закончит?», «Как я смогу показать себя экспертом?».

Если мы наберемся смелости и разберемся в том, что на самом деле стоит за нашими вопросами, то станет ясно, что это элементарный страх. Это может быть страх попасть в неудобное положение, ошибиться и потерять репутацию.

Это звучит иронично, но правда заключается в том, что профессия консультанта, юриста, архитектора часто привлекает людей, испытывающих страхи такого рода. Такие профессионалы обычно нацелены на достижение успеха и постоянно преодолевают свой страх неудачи напряженной работой, стараясь совершенствовать свои технические навыки. Более того, именно технические навыки вознаграждаются. На ранних стадиях развития профессиональной карьеры от сотрудника редко требуется что-либо еще.

Когда же наступает время переходить от уровня технического эксперта на уровень доверенного советника, одних технических навыков становится уже недостаточно. В качестве технических специалистов от нас требуется поиск и анализ информации, проведение исследований и выработка рекомендаций. Все эти задачи могут быть решены без присутствия клиента. И наоборот, когда мы становимся советниками, от нас требуется помочь клиенту взглянуть на вещи иначе, помочь ему принять решение, непосредственно взаимодействуя с ним. В этом случае у нас должны быть принципиально другие навыки и отношение.