Советник, которому доверяют

Фербер Михаил

Когда вы начнете читать о техниках, с помощью которых можно добиться большего доверия, многие из вас скажут: «А ведь это рискованно». Это некоторое преувеличение, хотя, по сути, все же верно. Создание доверия влечет за собой риск, и в этом суть всего. Если вы не готовы принять на себя риск, то скорее всего вам не удастся добиться доверия.

Доверие – разное чувство для клиента и советника

Когда двое любят друг друга, они переживают общие чувства. Возможно, кто-то любит больше, кто-то меньше, да и степень любви может меняться со временем, но в целом они делают одно и то же.

В случае с доверием это не так. Здесь кто-то оказывает доверие,

а другой его принимает. Это чем-то напоминает бальные танцы. Чтобы танец получился, один должен быть ведущим, а другой – ведомым. Если же существует разногласие относительно ролей, то танец просто не удастся. В лучшем случае это будут два параллельных сольных танца.

У доверия есть одна интересная черта. Только лишь потому, что ты можешь довериться, ты не добьешься того, чтобы тебе дали довериться. Но если ты не готов довериться, то ты и не получишь шанса. Таким образом, способность доверять другому – необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы тебе доверяли.

Доверие – личное чувство

Много лет назад компания Texaco Oil запустила рекламную кампанию, используя в качестве фона песенку, которая звучала примерно так: «Ты можешь доверить свою машину человеку в одежде с символом в виде звезды – большой и яркой звезды Texaco». Возможно, времена стали более циничными, но мы сомневаемся, что такая кампания могла бы состояться сейчас. И даже тогда в песне говорилось о том, что мы должны доверять не звезде, а человеку, который одет в форму с изображением звезды.

Мы не доверяем институтам, мы не доверяем процессам – мы доверяем людям. Мы можем считать, что поведение людей, принадлежащих к той или иной организации, предсказуемо. Мы можем ассоциировать людей, которым мы можем доверять, с определенной организацией, но в любом случае мы доверяем определенным людям и никогда слепо не доверяем никаким институтам.

Доверие требует умения понять и способности действовать в соответствии с этим пониманием. Организации не способны понимать, это привилегия людей. Наличие брэнда бр е э нда и репутация компании может могут позволить ей попасть в «короткий список» претендентов, но только люди способны добиться заказа, завоевав доверие.

Из этого следует, что если доверие столь важно для фирм, оказывающих профессиональные услуги, то они должны не проводить рекламные кампании или добиваться цитирования, а стараться добиться взаимодействия между сотрудниками и клиентами.

Можно сказать, что Крестный отец в одноименном фильме был не прав, когда говорил: «Ничего личного, это всего лишь бизнес». На самом деле: «Если это бизнес – это личное дело».

Суть доверия – в построении взаимоотношений. Я буду доверять тебе, если буду верить, что то, что ты делаешь, ты делаешь искренне, а не просто пытаешься каждый раз выжать из наших отношений что-нибудь для себя. Доверие требует взаимности. Я помогу тебе, а ты сделаешь что-либо для меня. При этом мне необходимо верить, что я могу на тебя положиться в твоей части обязательств, и мы разделяем общие ценности и принципы.

В качестве клиента, доверяя тебе, я считаю, что ты сделаешь то, что обещал, что твои слова не разойдутся с делами.

И, наверное, самое важное – я буду доверять тебе, если ты сможешь показать, что мои интересы для тебя так же важны, как и свои собственные.

Глава 4
Как давать совет

Рассмотрев первый из трех навыков (завоевание доверия, эффективное предоставление совета и построение взаимоотношений), давайте приступим к анализу второго навыка – пред о ставление совета.

Многие

профессионалы считают, что пред о о ставление совета базируется исключительно на технических навыках и знаниях. Но это не так. Этот процесс можно сравнить с дуэтом консультанта и клиента. Если вы не научитесь определять настроение клиента и реагировать на него, вы никогда не станете доверенным советником.

В начале карьеры Дэвида пригласили для консультирования одной большой фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Он дал очень прямой и искренний ответ: «Вот те вещи, в которых вы ошибаетесь, и вы должны делать то-то и то-то». Для него стало сюрпризом, что он был уволен за «разрушительное влияние». Это было сложно понять, особенно учитывая то, что он знал (и он знал, что его клиенты знали) о том, что его диагноз и рекомендации были абсолютно правильными.

Со временем Дэвид выучил этот простой урок. Для профессионала не достаточно просто быть правым – необходимо оказывать помощь. Он стал развивать в себе навыки убеждения клиентов в том, что они ошибаются, таким образом, чтобы они понимали, что его рекомендации ценны. Нужно было завоевать право давать критичную оценку. Возможно, с точки зрения самоутверждения доказать кому-либо, что он не прав, весьма приятно, но в этом нет никакой пользы ни для клиента, ни для консультанта.

Проведение критического анализа состояния дел клиента является частью работы любого профессионала. Всегда, когда вы даете свои рекомендации, предполагается, что раньше что-то было сделано не так или не вовремя, и почти всегда эта критика относится к тому, кто нанимает вас. Юридические компании нанимаются внутренними юридическими отделами, аудиторы – финансовыми директорами, маркетологи и пиарщики « – вице-президентом по маркетингу. Таким образом, очень часто тот, кто нанимает вас, является значимой фигурой в проблемной области и вам нужно быть очень осторожным. Поэтому диагностика и решение проблемы должно должны учитывать внутреннюю политику в компании клиента и, собственно, его эмоциональное состояние. И неважно, насколько техническую проблему вы решаете. В любом случае, пред о ставление совета требует глубокого понимания клиентов и умения адаптироваться к их типу личности.

 

Чувства клиента

Чтобы лучше понять, что чувствует клиент, выбирая себе внешнего консультанта для работы над важными делами своей компании, представьте себе тот личный риск, который он принимает. От успеха вашей совместной работы зависит его репутация, продвижение по службе, премия, а иногда и карьера. Представьте себе, каково чувствовать себя ответственным за выбор архитектора для проектирования штаб-квартиры компании, чей проект провалился, или за выбор юриста, который вел очень важное дело, которое было проиграно, или же за выбор маркетингового агентства, рекламная кампания которого была с треском провалена.

Если взглянуть на процесс выбора консультанта в этом свете, то становится ясно, что для клиента выбор всегда связан с состоянием беспокойства. Что еще хуже, так это то, что неизбежная осторожность и даже тревога клиента только усиливается, так как человек со стороны почти всегда сразу же видит те сложности, которые клиент пока не видит сам. Понимание тех нюансов, проблем и барьеров, которые стоят перед клиентом, – это одна из существенных частей профессионализма. Неумение тактично показать, что ты понимаешь, о чем идет дело, часто трактуется клиентом как попытка все усложнить и запутать, а не быть полезным: – тем человеком, который рассеет опасения.