Советник, которому доверяют
Шрифт:
Баффет: У меня много лет был похожий партнер, Чарли Мангуэр, и он делал для меня точно то же самое, о чем говорил Билл. Все, что говорил Чарли, нужно было выверять, так как все, что я делал, он называл глупостью. Если он говорил, что это очень глупо, то я знал, что это так и есть, но если он только говорил только, что это глупо, то я принимал это как одобрение.
Ричард Махони, бывший генеральный директор компании Монсанто, так говорил о своем доверенном советнике Джоне Шутаке из Booz Allen & Hamilton:
«Иногда он досаждал мне своей настойчивостью. Но он не был занудой, поскольку
Как это выглядит со стороны консультанта? Джеймс Келли, бывший управляющий директор фирмы Gemini Consulting, а ныне писатель и независимый консультант, представил свое мнение о том, как доверенный советник представляет своего клиента:
«Вы должны верить в клиента, с которым вы работаете. Это не значит, что вы принимаете его как безупречного человека. У всех есть черты, заслуживающие одобрения, в то же время вы можете работать с тем, что не достаточно хорошо.
Мы все не ангелы, и у всех нас есть свои недостатки. Нам нужно принять недостатки нашего клиента и сделать все, чтобы помочь ему их преодолеть.
Таким образом, частью вашей роли является определение возможности рисковать во имя клиента, несмотря на то, что он (как и мы все) имеем свои недостатки. В целом вам необходимо поддерживать его сильные стороны и помогать компенсировать его слабости».
Эту способность в фокусировании на другом человеке демонстрировали все встречавшиеся нам доверенные советники. Мы не уверены, что существует один, единственно верный подход для этого. Некоторые имеют врожденную способность, замешанную на любознательности, невозмутимости и уверенности в себе. Такая смесь качеств позволяет им легко фокусировать свое внимание на других. Послушаем, как Джеймс Келли описывает решение клиента о его найме:
«Это была не простая ситуация, поскольку мой клиент был волевой личностью и ему казалось, что я мог у начать конкурировать с ним на его территории. Я хорошенько подумал и много думал и понял, как действовать в такой ситуации. Я понял, что необходимо тренировать его в тех вещах, в которых он был действительно не эффективен. Клиент сам понимал, что эти проблемы должны быть разрешены. Однако это должно было быть донесено кем-то извне. Тем, кто действительно заботится о его делах.
Ты должен принимать своего клиента, таким, какой он есть, и верить в него».
В случае доверительных отношений между советником и клиентом практически отсутствуют границы между профессиональными и личными проблемами. Обеим сторонам известна информация друг о друге и понятна роль других игроков в их жизни.
Регина М. Пиза, председатель и управляющий партнер Goodwin Procter & Hoar, L.L.P, одной из самых больших и наиболее уважаемых юридических фирм Бостона, так описывает свои необычные и весьма специфические доверительные отношения с клиентом.:
«Как-то мне позвонил клиент – руководитель одной из крупных корпораций, который только что выписался из больницы и сказал, что приедет ко мне прямо сейчас. Он приехал вместе со своей женой и рассказал о том, что доктора поставили ему серьезный диагноз, который предполагает, что ему осталось жить очень недолго. Он сказал, что серьезно беспокоится за свою супругу, и попросил меня сделать для нее все то, что я бы сделала для него. Он сказал: „Мы вверяем себя в ваши
Самым простым было привести в порядок все его юридические дела. То, о чем меня на самом деле просили, – так это позаботиться и о других вещах, до и после смерти».
Эта история иллюстрирует взаимоотношения истинного доверенного советника со своим клиентом и его клиента. Не все из нас хотят так глубоко развивать отношения. Но эта история показывает, что нет пределов их глубине.
Подобные клиенты являются наилучшими, поскольку они понимают ценность, которую вы создаете. В обычной работе консультанта всегда присутствует некоторая доля давления, иногда срываются сроки сдачи работ и происходит много других недоразумений. Клиенты не всегда принимают такое положение вещей и могут быть неразумны в своих ожиданиях. Но когда вы выстраиваете взаимоотношения, подобные описанным выше, клиенты прощают вам это.
Характеристики успешного доверенного консультанта
Успешные доверенные советники обладают следующими навыками:
• Преуспевать посредством хороших поступков
• Изменять мнение согласно происходящему
• Вы получаете обратно то, что Вы вы предложили
• Использовать это или потерять это
Эти максимы наводят на мысль, что успех приходит к тому, кто не выбирает успех своей первоочередной целью. Способ быть таким же богатым, как Билл Гейтс, состоит в том, чтобы больше заботиться о написании программных кодов, чем о богатстве. Таким образом, способ стать великим консультантом состоит в том, чтобы заботиться о своем клиенте.
Общей характерной чертой всех взаимоотношений доверенного консультанта является то, что основной акцент делается на создание и сохранение отношений, а не на выгоды, получаемые от каждого конкретного случая. Зачастую консультант производит значительные вложения в развитие отношений с клиентом без какой-либо гарантии возврата денег.
Основываясь на приведенных выше примерах и на опыте множества доверенных советников, встретившихся за время нашей карьеры, мы считаем, что все они обладают следующими качествами:
1. Умеют фокусироваться на клиентах, а не на самих себе:
• Достаточно уверены в себе, чтобы слушать без заранее готовых суждений;
• Достаточно любопытны, чтобы задать вопрос, не предсказывая ответ;
• Хотят видеть клиента как равного попутчика в совместном путешествии;
• Имеют характер достаточно сильный для того, чтобы управлять, а не подчиняться ему;
2. Относятся к клиенту как к личности, а не как к тому, кто просто занимает данное место.
3. Верят, что постоянное фокусирование на определении проблемы и ее решении настолько же важны важно, как технические навыки.
4. Демонстрируют серьезные конкурентные преимущества, нацеливаясь не на клиентов, а на поиск путей оказания еще более лучшего сервиса своим клиентам.
5. Постоянно фокусируются на поиске новых возможностей, а не пытаются добиться выгоды из существующего положения.
6. Мотивированы на правильные действия больше своими внутренними стимулами, чем вознаграждением от их организации.
7. Рассматривают методологии, модели, управленческие техники и бизнес-процессы как средство, а не как цель.