Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности
Шрифт:
Более подробные рассуждения и взаимосвязи различных бизнес-процессов с проблемами управления стоимостью приведены в разделе 7.2. Поэтому в настоящем разделе мы остановимся лишь на том, какие именно группы решений влияют на капитализацию компании и, следовательно, должны рассматриваться в контексте VBM.
Напомним, что в соответствии с концепцией Штерна-Стюарта (подробно рассматривалась в разделе 1.2.2), экономическая добавленная стоимость (EVA) равна разности между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPLAT) и затратами на капитал (CC), которые, в свою очередь, представляют собой произведение средневзвешенной цены капитала (WACC) и объема используемого капитала (Capital Employed):
[1.3.1]
Посредством
[1.3.2]
Таким образом, можно выделить три основные группы решений, влияющих на значение экономической добавленной стоимости (EVA):
– операционные решения (влияние на операционную прибыль – NOPLAT);
– инвестиционные решения (влияние на уровень возврата на вложенный капитал – ROCE);
– финансовые решения (влияние на средневзвешенную цену капитала – WACC) – см. рис. ниже:
Рисунок 4. Группы решений, влияющих на стоимость компании
Каждая группа решений имеет свои особенности в контексте VBM. Точное знание этих особенностей и их системное использование является главным секретом эффективного управления стоимостью.
Следует, прежде всего, обратить внимание на то, что простое увеличение объема капитала не приводит к автоматическому увеличению стоимости, поскольку в случае уменьшения ROCE вследствие прироста Capital Employed общий результат EVA ухудшится.
Одним из важнейших соотношений, таким образом, является именно ROCE. Особенность этого соотношения в том, что оно связывает между собой операционные и инвестиционные решения.
Перед руководителем бизнеса нередко встает выбор: повышать прибыль за счет ужесточения экономии (минимизация бюджета) или, напротив, за счет дополнительного развития (увеличение бюджета). Другими словами, часто встречающаяся трудность заключается в том, чтобы грамотно оценить, приведет ли увеличение Capital Employed к росту или к снижению стоимости компании.
Секрет № 1: решение об увеличении/уменьшении Capital Employed во многом зависит от состава и структуры продуктового портфеля.
В первую очередь, целесообразно рассмотреть продуктовый портфель с точки зрения позиционирования его элементов в координатах матрицы Бостонской консультативной группы: продукты, относящиеся к «дойным коровам» (большая доля на рынке, медленный рост рынка), скорее всего, не требуют расширения капиталовложений, поскольку предполагается, что их доля на рынке близка к максимально достижимой; продукты, относящиеся к категории «знаки вопроса» (маленькая доля на рынке, быстрый рост рынка), целесообразно развивать, вкладывая дополнительные средства при наличии оптимистических ожиданий по перспективам роста объемов данного сегмента бизнеса и его эффективности. По продуктам, относящимся к категории «Голодная собака» (низкая доля рынка, низкий темп роста рынка), рекомендуется принимать решение о снижении объемов Capital Employed. По продуктам, относящимся к категории «Звезда» (высокая доля рынка, быстрый рост рынка) решение о дополнительном инвестировании должно зависеть от необходимости/возможности поддержания или даже расширения лидерства на быстрорастущем сегменте рынка. Как правило,
Наряду с матрицей Бостонской консультативной группы часто также используют матрицу МакКинзи (см. рис. ниже).
Рисунок 5. Матрица МакКинзи
Преимуществом матрицы МакКинзи по сравнению с матрицей БКГ является более широкий подход к оценке позиции и сегментов рынка. Так, например, конкурентная позиция – это не только доля на рынке; она может проявляться и в других формах (напр., административный ресурс). Понятие привлекательности рынка также шире, чем темпы роста рынка; рынок может быть привлекателен низкими уровнями рисков, синергией со смежными сегментами и т. п. В то же время, более общий подход порождает и главный недостаток матрицы МакКинзи по сравнению с матрицей БКГ – более высокий уровень сложности методики оценки параметров (бальная система, интегрирующая набор факторов, оцененных частично экспертным образом и взвешенных в соответствии со степенью важности каждого фактора) и, как следствие, меньшую объективность и конкретность.
Во вторую очередь, следует обратить внимание на степень соответствия элементов продуктового портфеля стратегическому профилю компании, который не тождествен рыночной стратегической позиции, но содержит, как правило, и иные критерии, учитывающие влияние общесистемных факторов, в том числе эффекта синергии.
В третью очередь, представляется необходимым рассмотреть и оценить технологические и ресурсные ограничения по развитию/сокращению объемов по каждому из продуктов, поскольку даже при наличии условно безграничной потребности рынка в том или ином продукте ограничителями выступают так называемые «узкие места».
Проблеме расшивки узких мест посвящено огромное количество научных и практических работ, поэтому подробное рассмотрение этой темы в рамках настоящей работы представляется излишним.
Возвращаясь к отображенным на рисунке выше группам управленческих решений, влияющих на стоимость компании, остановимся несколько подробнее на операционных решениях.
В современном западном менеджменте уже несколько лет доминирует процессно-ориентированный подход к организации и планированию операционной деятельности компании. Это выражается, в частности, в том, что на смену традиционным концепциям управленческого учета (по местам возникновения затрат, по типам продукции и т. д.) приходит процессно-ориентированный учет (process accounting), когда объектом учета становится не продукт, а процесс.
Данная тенденция затронула и сферу VBM. В качестве одного из ключевых факторов успеха в контексте повышения капитализации компании все чаще рассматривается совершенство системы бизнес-процессов (process excellence).
Секрет № 2: на стоимость компании при прочих равных оказывает огромное влияние эффективность функционирования бизнес-процессов.
Рассмотрение влияния системы бизнес-процессов на стоимость компании приводится в разделе 7.2. Кроме того, в главе 2 также иллюстрируется на конкретном практическом примере влияние бизнес-процессов на стоимость и методы управления стоимостью в рамках процессного подхода.
Вторая группа решений, имеющих непосредственное влияние на стоимость компании – это инвестиционные решения.
Стандартный и общеизвестный подход к инвестиционным решениям состоит в проведении оценки инвестиционного проекта, в процессе которой вычисляется чистая приведенная стоимость (net present value, NPV) проекта, дающая ответ на вопрос, на сколько увеличится стоимость компании в случае реализации рассматриваемого проекта.
Однако на практике все не так тривиально. При выборе из двух и более инвестиционных проектов существенную роль играет не только размер ожидаемого NPV или внутренней нормы доходности, но также и уровень рисков.