Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности
Шрифт:
Пример. Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реализации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управление состоит из четырех отделов:
– рекламного отдела,
– отдела приема заявок (call-centre),
– отдела подключений и
– отдела технического сопровождения.
Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению. Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления.
Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для
Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-centre). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании может серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение количества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-centre.
Принять заявку у потенциального клиента – еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (т. е. в момент выполнения заявки). За этот третий этап несет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудование и подключают его к услуге. При этом заключается договор на оказание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реальным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества выполненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами – процент реализации заявок).
Но даже подключить клиента к услуге – это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких проблем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент откажется от услуги через несколько дней после подключения, и все предыдущие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От вежливости, оперативности и профессионализма его специалистов зависит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эффективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем качественнее в глазах менеджмента работает данный отдел.
Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (CF+). В этом случае сегмент ДФС, относящийся к бизнес процессу «реализация дополнительных услуг населению», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего денежного потока», может быть составлен таки образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управления) факторов стоимости будут выступать: «Количество звонков в call-centre на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела), «Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра), «Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подключений), «Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения). Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факторами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежит вне компетенции и ответственности Управления реализации дополнительных услуг населению, и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента оказания услуг).
На рисунке ниже приведено схематическое изображение описанного выше ДФС. Черными буквами на голубом фоне отмечены факторы, эндогенные для Управления, белыми буквами на сером фоне – факторы экзогенные для Управления, но подвластные решениям на более высоком иерархическом уровне (начиная с Департамента и выше).
Рисунок 9. Схематическое представление ДФС для бизнес-ситуации
Приведенное на рисунке выше дерево составлено таким образом, чтобы:
– было обеспечено соблюдение ясного разграничения полномочий и ответственности организационных подразделений (в данном случае отделов) за свой участок работы,
– в качестве факторов стоимости были выбраны такие показатели, которые бы одновременно являлись индикаторами эффективности деятельности сотрудников каждого из подразделений, участвующих в выполнении рассматриваемого бизнес-процесса,
– выбранные
Так, например, среди диспетчеров call-центра организовывался ежемесячный конкурс на звание «лучшего диспетчера месяца», по результатам которого вручались различные призы. В качестве критерия оценки выступал, в первую очередь, фактор стоимости «Доля заявок от общего числа звонков». В течение всего времени работы call-центра на стенку ежедневно вывешивались результаты работы каждого диспетчера, для того чтобы все могли видеть свое место в рейтинге в данный момент времени. Данное мероприятие создало для сотрудников отдела приема заявок достаточно эффективный стимул к повышению собственного профессионализма и производительности труда, сыграв, тем самым, положительную роль в развитии менеджмента, ориентированного на стоимость (VBM).
Управление, ориентированное на стоимость, может быть успешным только в том случае, если достаточное внимание со стороны менеджмента уделяется вопросам увеличения стоимости «нематериального» капитала компании. Сюда относятся, прежде всего, так называемые «человеческий» (human) и «организационный» (organizational) капитал. В данном контексте следует упомянуть об одном из наиболее популярных в настоящее время инструментов стратегического управления – Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard).
Более подробно вопросы использования Сбалансированной системы показателей (далее – ССП) в контексте VBM рассмотрены в разделе 4.3.
Центральным моментом ССП является идентификация значимых факторов успеха для достижения долгосрочного роста компании с точки зрения различных аспектов (так называемых «перспектив»), а также выявление причинно-следственных взаимосвязей между ними. Результатом построения ССП является формирование непротиворечивой системы функциональных и арифметических зависимостей, «замкнутых» на целевые финансовые показатели деятельности компании. Если в качестве последних использовать те, которые относятся к одной из концепций управления стоимостью, то ССП можно фактически рассматривать как один из подходов или методов построения ДФС.
В соответствии с концепцией ССП, долгосрочными факторами роста стоимости компании являются:
– наилучшее удовлетворение потребностей клиентов,
– построение эффективной системы бизнес-процессов, а также
– формирование работоспособного и мотивированного трудового коллектива.
Как упоминалось выше, взаимосвязь между оптимизацией бизнес-процессов и VBM подробно рассматривается в разделе 7.2. Поэтому в данной главе мы будем рассматривать бизнес-процессы не с точки зрения их реинжиниринга, а с точки зрения выявления факторов стоимости в контексте методологии построения эффективных ДФС.
Системный подход к определению перечня ФС предполагает на первом шаге определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и основными бизнес-процессами.
На втором шаге ключевые факторы успеха детализируются в контексте факторов стоимости, и формируется набор ФС, относящихся к тому или иному процессу.
На третьем шаге расставляются приоритеты внутри набора ФС с целью выделения ключевых ФС для построения ДФС.
Далее рассмотрим эти шаги более подробно.
Шаг 1.
В целях повышения наглядности представим взаимосвязь между ключевыми факторами успеха, классифицированными по четырем базовым перспективам ССП, и основными бизнес-процессами компании в табличном виде (см. таб. ниже).
Таблица 1. Взаимосвязь между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами
Шаг 2.
Выявление факторов стоимости, «переводящих» ключевые факторы успеха на количественный язык, является достаточно непростой задачей, требующей глубокого понимания сути каждого бизнес-процесса в контексте конкретной хозяйственной ситуации.
Например, конкретизация фактора «ориентация на рост», относящегося к финансовой перспективе ССП, применительно к хозяйственной ситуации, описанной в вышеизложенном примере в данном разделе, может выражаться в таком интегрированном факторе стоимости, как «количество вновь подключенных клиентов» (см. рис. выше).
Шаг 3.
Определение приоритетов между различными факторами стоимости осуществляется в координатах «[сила влияния фактора на результат] – [степень подверженности фактора управленческому воздействию]», поскольку именно эти два требования, как отмечалось выше, являются ключевыми при построении ДФС (см. рис. ниже):
После того, как получена группа приоритетных факторов стоимости, описывающих рассматриваемый бизнес-процесс, выстраивается локальное ДФС, замыкающееся на локальный целевой индикатор эффективности данного бизнес-процесса. Затем аналогичная процедура повторяется для других бизнес-процессов. В конце концов, несколько локальных ДФС объединяются в единое дерево, которое можно использовать для управления деятельностью бизнеса или его дивизиона.
Рисунок 10. Выбор приоритетных факторов стоимости
2.4. Примеры построения дерева факторов стоимости для различных отраслей и управленческих задач
Дерево факторов стоимости (ДФС) используется на практике применительно к самым разнообразным хозяйственным ситуациям и с самыми различными целями, поскольку данный инструмент может служить для анализа сильных и слабых сторон бизнеса, как в статике, так и в динамике, для управления различными функциональными областями (маркетинг, инвестиции, развитие и т. п.), для повышения эффективности функционирования бизнес-процессов компании, для повышения уровня мотивации сотрудников, для построения и внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) и т. д.