Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности
Шрифт:
В настоящей главе мы рассмотрим лишь небольшое количество примеров использования ДФС при решении конкретных управленческих и/или аналитических задач.
2.4.1. ДФС для банковской сферы
Рассмотрим представленное на рисунке ниже дерево факторов стоимости. Данное ДФС отражает сопоставление двух коммерческих банков с условными названиями «А» и «Б» по нескольким параметрам с целью конкретизации потенциала банка «Б» в части увеличения прибыльности его клиентской базы до уровня банка «А».
Целевым индикатором в данном случае является объем прибыли на одного клиента. Таким образом, очевидно, что речь идет не о полном ДФС, а о локальном, посвященном анализу одного
Рисунок 11. ДФС для коммерческих банков (пример 1)
Приведенное на рисунке выше ДФС выявляет три основные группы причин отставания банка «Б» от банка «А» по целевому параметру (объем прибыли на одного клиента):
1. Средняя маржа банка «Б» более чем в два раза ниже, чем у банка «А».
2. Количество продуктов, проданных одном клиенту – так называемая норма «перекрестных продаж» (cross-selling ratio) – у банка «Б» также почти в два раза ниже, чем у банка «А».
3. Объем издержек на одного сотрудника у банка «Б» почти на треть выше, чем у банка «А», хотя при этом обеспеченность клиентов сотрудниками (число сотрудников на 1000 клиентов) выше у банка «А», чем у банка «Б».
Из этих выводов следует, что для повышения своей стоимости в аспекте улучшения нормы прибыльности на одного сотрудника банку «Б» следует сфокусировать внимание на решении трех задач: повышении средней маржи, увеличении перекрестных продаж и оптимизации издержек при сохранении или даже увеличении количества штатных единиц. Следует отметить, что данные заключения дают достаточно конкретные рекомендации к действию:
– проблема отставания маржи свидетельствует о недостаточном уровне компетентности подразделения по управлению активами;
– проблема с нормой перекрестных продаж свидетельствует о слабости так называемого «маркетинг-микса», в частности, об отсутствии грамотной коммуникационной, сбытовой и ценовой политик;
– проблема оптимизации издержек при сравнительно небольшом удельном количестве штатных единиц свидетельствует о том, что потенциал снижения затрат лежит в данном случае не в традиционной сфере – «раздутом» штате, а в других областях; поэтому решение должно быть основано не на стандартном подходе к сокращению издержек – через увольнения, а на других подходах, таких как, например, оптимизация бизнес-процессов, внедрение стандартов качества и т. п.
Рисунок 12. ДФС для коммерческих банков (пример 2)
Второй пример использования ДФС при анализе эффективности в банковской сфере, проиллюстрированный рисунком выше, демонстрирует возможности применения дерева факторов стоимости с целью выявления сильных и слабых сторон продуктового портфеля. На основе числовых данных, взятых из открытых источников информации (годовые отчеты Dresdner Bank и Deutsche Bank в Интернете), были сопоставлены продуктовые портфели двух ведущих немецких банков. Примечательно, что данное сопоставление было сделано в динамике – использовались данные двух лет – 1999 и 2000. Такая форма сопоставления позволяет не только выявить некое положение вещей, но и увидеть тенденции его изменения. В данном случае мы намеренно приводим относительно устаревшую, хотя и реальную информацию, поскольку цель нашей книги – не высказывание каких-либо выводов и рекомендаций для действующих компаний, а наиболее полное раскрытие сущности и инструментария VBM.
Как видно из рисунка выше, Dresdner Bank был сопоставим с Deutsche Bank в 2000 году в наибольшей
Тем не менее, именно в этом дивизионе посредством применения ДФС были выявлены качественные проблемы: если удельный доход по процентам на одного сотрудника до резервирования (зависит от рисковой структуры портфеля) у Dresdner Bank был выше, чем у Deutsche Bank, то по показателям после резервирования картина становилась ровно противоположной. Анализ нормы резервирования, связанной с рисковой структурой портфеля активов, показал, что именно в этом ключевом факторе кроется причина сравнительно более низкой эффективности дивизиона Dresdner Bank.
Рисунок 13. ДФС для коммерческих банков (пример 3)
Дальнейший анализ кредитного дивизиона Dresdner Bank по сравнению с Deutsche Bank дал возможность выявить новые аспекты проблемы: Dresdner Bank имел в 2000 г. сравнительно более низкий уровень процентных доходов в расчете на один филиал, чем Deutsche Bank, за счет того, что клиентская база Dresdner Bank состояла из менее прибыльных компаний. Такой вывод позволяет сделать представление показателя [процентный доход после резервирования (= «после рисков») на один филиал] в качестве произведения двух сомножителей: [процентный доход после резервирования на одного корпоративного клиента] и [количество корпоративных клиентов на один филиал] – см. ДФС на рисунке выше.
В результате сопоставления вышеназванных параметров напрашивается вывод, что применительно к своему ключевому дивизиону – кредитному бизнесу – Dresdner Bank должен обратить внимание на принцип «лучше меньше, да лучше». На основе дерева факторов стоимости, изображенного на рисунке выше, пусть и неоднозначно, но все же с достаточно высокой вероятностью можно констатировать, что повышение эффективности функционирования кредитного дивизиона Dresdner Bank должно идти по пути интенсификации. Следует стремиться не количеству кредитных сделок, а к их «качеству», то есть максимизировать уровень прибыльности каждой сделки.
Для анализа второго для Dresdner Bank по значимости типа доходов – комиссионного дохода, следует составить еще одно дерево факторов стоимости, которое бы подробно раскрывало именно этот аспект банковской деятельности. В этом ДФС следует проанализировать такие показатели как:
– соотношение комиссионного дохода с другими видами дохода (например, с процентным доходом);
– доходность клиентской базы (удельный комиссионный доход на одного розничного клиента);
– производительность филиалов в сфере работы на розничном рынке (число розничных клиентов на один филиал) и др. (см. рис. ниже).
Рисунок 14. ДФС для коммерческих банков (пример 4)
Как видно из ДФС, изображенного на рисунке выше, для Dresdner Bank деятельность, связанная с получением комиссионного дохода не является базовой компетенцией в отличие от Deutsche Bank, у которого уровень комиссионных доходов был в среднем в полтора раза выше, чем уровень процентных доходов.
Основными выводами, которые можно сделать на основе анализа, проведенного с помощью рассматриваемого ДФС, являются: