Стратегический менеджмент

Михненко Павел

По мнению И. Ансоффа, «стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста». Как видно, основоположник концепции стратегического управления еще в 1960–1980-е гг. обращал внимание на системные свойства стратегии. Отвечая на вопрос: когда следует формулировать стратегии, ученый отмечает, что стратегия становится жизненно необходимой фирме, если в ее внешней среде возникают внезапные изменения, причиной которых может стать насыщение спроса, революционные технологические изменения, неожиданное появление сильных конкурентов и т. п. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации уже не соответствуют задачам по использованию возможностей и предотвращению опасностей.

Кроме того, если у организации нет единой стратегии, подчеркивает И. Ансофф, то не исключено, что разные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

Рис. 2.1. Треугольник свойств стратегии

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления (О. С. Виханский [14] _).

14

Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2005.

«Стратегический квадрат» Э. Райса и Д. Траута. Для лучшего понимания сущности стратегии как концепции долгосрочного поведения организации рассмотрим одну из наиболее удачных метафор стратегического менеджмента – «стратегический квадрат», предложенную Э. Райсом и Д. Траутом в их бестселлере «Маркетинговые войны» [15] . По мнению авторов, в каждой отрасли из каждых ста компаний одной следует занимать «оборону», двум – «идти в наступление», трем – «организовывать фланговые атаки», а остальным – быть «партизанами» (рис. 2.2).

15

Райс Э. Маркетинговые войны / Э. Райс, Д. Траут. – М.: Питер, 2006. – Гл. 6.

Рис. 2.2. «Стратегический квадрат» Э. Райса и Д. Траута

Стратегию «обороны» должна избирать одна крупная компания – лидер отрасли. Как утверждают авторы, лучшая стратегия обороны – это «мужество атаковать самого себя». Другими словами, компания-лидер должна постоянно укреплять свою позицию, выпуская новые товары и услуги. Кроме того, обороняющаяся компания должна блокировать сильные шаги своих конкурентов, оперативно копируя их действия.

Стратегию «наступления на лидера» должны выбирать две компании, занимающие соответственно второе и третье места на рынке. Такая стратегия заключается в выявлении слабых сторон лидера (например, сервиса, сроков эксплуатации продукции, условий обслуживания клиентов и т. п.) и организации «атаки» именно на эти слабые стороны.

«Фланговая атака», по мнению Э. Райса и Д. Траута, является самой инновационной

стратегией. Такая стратегия – удел трех компаний, отстающих от «наступающих на лидера». Успех фланговой атаки часто зависит от способности компании создать и развивать новую товарную категорию, новые подходы к ценообразованию и т. п. Причем одним из важнейших принципов такой «атаки» авторы называют ее внезапность.

Остальным компаниям (94 %) приходится довольствоваться «партизанской стратегией», которая заключается в поиске, захвате и защите «своего» маленького сегмента рынка. К организационным принципам партизанской стратегии авторы относят небольшие размеры фирмы, простую организационную структуру с преобладанием неформальных отношений и быстрое принятие решений.

«Стратегический квадрат» как способ обоснования стратегии поведения фирмы на рынке очень хорошо иллюстрирует, во-первых, комплексность (системность) каждой стратегии, во-вторых, ее зависимость от сложившейся рыночной ситуации.

2.2. Понятие стратегического управления организацией

Таким образом, сущность понятия «стратегическое управление организацией» можно определить как управление, подчиненное единой концепции, направленное на достижение стратегических целей и предполагающее ситуационный характер принятия и реализации управленческих решений.

Стратегическое управление – процесс разработки и реализации комплекса стратегических решений, принимаемых на основе сопоставления потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения и определяющих долговременное развитие организации в соответствии с принятой стратегией.

Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений.

Процесс постановки, разработки, принятия, реализации и контроля реализации стратегических решений составляет основу стратегического управления организацией. По способу разработки стратегические решения практически всегда оказываются инновационными, с неопределенным множеством альтернатив. Они направлены на перспективные цели, имеют долгосрочные последствия и поэтому, как правило, необратимы.

К особенностям реализации стратегических решений можно отнести то, что в большинстве случаев она требует создания формализованной системы стратегического управления и осуществления организационных изменений, связанных с преодолением сопротивления со стороны сотрудников.

Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий.

Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов. Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов: