Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь
Шрифт:
Общепризнано, что инновационная деятельность имеет не только высокий уровень риска, но и значительный потенциал эффективности. Однако необходимо создать условия и задействовать факторы, которые бы наилучшим образом обеспечили реализацию этого потенциала. На уровне научно-производственного предприятия такими факторами могут стать:
технологическая конвергенция;
система гибкого взаимодействия организационных звеньев предприятия в процессе управления инновациями;
увеличение скорости вывода на рынок новых объектов интеллектуальной собственности за счет сокращения длительности инновационной составляющей жизненного цикла создаваемого продукта и т. д.
Активизация
В этих условиях важным фактором повышения эффективности процессов создания и использования инноваций может стать технологическая конвергенция, когда НПП, реагируя на изменение рыночных потребностей, отдаст приоритет тем технологиям и продуктам, которые ранее являлись периферийными в его инновационной деятельности. Тогда, имея научный и конструкторско-технологический задел по этим разработкам, предприятие сокращает время выхода инновационной продукции на рынок. В конечном итоге это усиливает конкурентные преимущества предприятия как на освоенных, так и на осваиваемых сегментах рынка.
В промышленно развитых странах технологическая конвергенция при формировании конкурентной стратегии используется в основном предприятиями технологически интенсивных отраслей экономики. Этот принцип активно применялся предприятиями отечественного оборонно-промышленного комплекса при проведении конверсии и позволил многим из них успешно адаптироваться к условиям рыночной экономики. Использование принципа технологической конвергенции для российских предприятий актуально и сейчас из-за минимизации затрат времени и средств при освоении широкого спектра технологических инноваций.
Наибольшую пользу технологическая конвергенция приносит в сфере разработки и использования наукоемких технологических инноваций, например технологий двойного применения. Создание таких инноваций, естественно, увеличивает бюджет предприятия на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. База финансирования этих разработок может быть расширена благодаря механизмам венчурного и проектного финансирования. Тогда технологическая конвергенция позволит предприятию в стратегической перспективе гибко реагировать на изменения потребностей рынка в инновационных продуктах и технологиях их производства.
Система гибкого взаимодействия организационных звеньев НПП в процессе управления инновациями может быть реализована на основе использования нелинейных организационных моделей, например системно-интегрированных сетевых моделей. С их помощью ресурсы оптимально распределяются между стадиями и этапами инновационной деятельности, поддерживается баланс рыночных и технологических источников в сфере формирования инновационных идей и решений. Эти модели позволяют сделать более равномерной нагрузку на финансовый и интеллектуальный капитал, инвестируемый в инновационную деятельность, а в конечном итоге повышают качество инновационных разработок, обеспечивая их высокую эффективность. Кроме того, использование системно интегрированных сетевых моделей ускоряет создание инноваций за счет сокращения длительности инновационной составляющей жизненного цикла.
Сетевые модели дают возможность включить в инновационную деятельность НПП не только его структурные подразделения (службы
Этот банк данных учитывает не только внутренние (формируемые в сфере конструкторско-технологических разработок), но и внешние (формируемые под влиянием рынка) источники инновационных идей и решений, что также способствует повышению эффективности инновационной деятельности предприятия. Банк данных инновационных идей и разработок становится нематериальным фактором роста рыночной стоимости НПП и является важным элементом интеллектуальных активов предприятия.
3.4. Мониторинг бизнес-процессов структурных подразделений научно-производственного предприятия как элемент перехода к высокотехнологичному производству
В структуре предприятия, производящего научно-техническую продукцию, можно выделить основные (производственные), вспомогательные и обслуживающие структурные подразделения. Все эти подразделения реализуют соответствующие бизнес-процессы, приводящие к созданию, освоению и промышленному выпуску продуктовых инноваций. Одним из методов повышения эффективности и, соответственно, рыночной стоимости высокотехнологичного бизнеса является мониторинг бизнес-процессов структурных подразделений НПП. Результаты мониторинга служат основой для дальнейшей оптимизации существующих бизнес-процессов.
При проведении мониторинга бизнес-процессов и их дальнейшей оптимизации вспомогательные и обслуживающие подразделения будем рассматривать как функциональные. Основные подразделения НПП занимаются созданием технологических инноваций и непосредственным производством по разработанным технологиям новых видов продукции (продуктовых инноваций). Функциональные подразделения содействуют качественной организации производства новой продукции, а в рамках послепродажного обслуживания этой продукции – качественному оказанию инжиниринговых услуг.
Оценка эффективности инновационного бизнеса выполняется с использованием совокупности динамических (дисконтированных) показателей, для которых разработаны соответствующие критерии. Эти же показатели являются базовыми для определения рыночной стоимости инновационного бизнеса, т. е. стоимости действующего научно-производственного предприятия, деятельность которого связана с созданием, освоением и использованием различных объектов интеллектуальной собственности. Определяя эту стоимость, целесообразно оценить вклад в результаты деятельности НПП каждого структурного подразделения.
Идея мониторинга результатов производственно-хозяйственной деятельности не является чем-то принципиально новым для отечественных предприятий. Многие российские предприятия разработали и применяют различные системы бюджетирования. В этих системах состояние бизнес-процессов структурных подразделений предприятия, как правило, проверяется по двум финансовым бюджетам – бюджету доходов и расходов и бюджету движения денежных средств.
Использование бюджета доходов и расходов позволяет в рамках деятельности предприятия проанализировать выручку, расходы и прибыль. Мониторинг поступления и выбытия денежных средств, а также определения чистого потока наличности (чистого денежного потока) подразумевает оценку результатов выполнения бюджета движения денежных средств. На одних предприятиях эти операции осуществляются вручную, на других – достаточно хорошо автоматизированы.