Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Рысев Н. Ю.

Мы обнаруживаем два противоположенных направления управленческого воздействия: через структуру на культуру и через культуру на структуру. Поясним свою мысль. В любом случае нам нужно в бизнесе добиваться результатов, причем объективных результатов: получение прибыли, завоевание доли рынка, создание лояльных клиентов, увеличение стоимости торговой марки и так далее. Вопрос в том, как этого добиваться? Можно идти извне вовнутрь, то есть создавать определенную структуру, через которую мы воздействуем на людей, на корпоративную культуру. Можно следовать обратным путем, влияя на людей, чтобы они уже, в свою очередь, создавали оптимальную структуру бизнеса.

На рисунке 5 общее видение проблемы. С одной стороны (слева) –

структура с распределением полномочий и подчинением, с пониманием должностных и функциональных связей. С другой стороны (справа) – культура с ценностями и нормами, правилами и особым корпоративным языком. И хотя это разное видение одного и того же вопроса, нам приходится выбирать, как приходится выбирать художнику, на каком полотне ему рисовать и какими красками. Как приходится определяться картографу в точке отсчета и масштабе.

Как вы понимаете, это два разных пути. Мы не можем с уверенностью сказать, какой из них более травильный! И тут мы логично подходим к дальнейшему развитию поведенческой моде ли лидерства, то есть к управленческой сетке или к решетке лидерства, которую придумали сотрудники Техасского университета, приняв во внимание работы сотрудников университетов Мичигана и Огайо.

Здесь, как и в первой поведенческой модели, менеджер раскладывается по двум осям: внимание к людям и внимание к заданиям (производству).

Отсюда пять стилей управления.

1. убогое управление – минимум внимания как к подчиненным, так и к заданиям. Такое управление является показателем непрофессионализма. Естественно, предпринимаются какие-то действия, но они скорее нацелены на сохранение своей должности, чем на достижение результатов.

2. управление заданиями, в котором максимум внимания к выполнению норм и остаточный принцип в отношении людей. Такой стиль может быть эффективным в нескольких сферах, к примеру, на конвейерном производстве.

Рис. 5. Взаимовлияние структуры и культуры

Рис. 6. Модель управленческой сетки

Армия, по своей сути, в мирное время должна представлять управление заданиями. Когда ваши подчиненные расслабились вконец или вы пришли на место слабого предшественника, можно ввести такой стиль лидерства. Он непременно принесет свои плоды.

3. Управление загородным клубом – максимум внимания к подчиненным, к их интересам и способностям, правильное выполнение заданий остается вторичным делом. Для творческих коллективов такой стиль управления может быть достаточно эффективным. Здесь хочется подчеркнуть, что мы говорим о крайностях. В существующих компаниях чаще всего нет максимумов и минимумов, есть тенденции. Еще одно важное замечание – даже минимум внимания к заданиям предполагает их выполнение. В этой модели (как вы видите) нет строки – «невыполнение заданий», так же как нет строки – «полное невнимание к подчиненным». Модель управленческой сетки говорит о преобладании той или иной тенденции, а не об отсутствии ее напрочь. Если то или иное направление внимания исключено напрочь, это даже не пресловутый bad management, а отсутствие управления как такового.

4. Стиль «серединного пути», центристский стиль – среднее значение внимания к людям и заданиям. Никогда не понятно до конца, является ли серединный путь тем самым золотым сечением, тем самым идеалом или, напротив, серединный путь является воплощением посредственности (соображение касается не только стилей

лидерства, но и жизни в целом). Здесь все-таки имеется в виду, что сохраняется некий баланс между вниманием к людям и вниманием к заданиям, лавирование, так сказать. Некоторый компромиссный стиль управления. К примеру, стиль серединного пути может подойти к такой ситуации, когда над вами стоит руководитель, который перегибает палку в сторону внимания к заданиям. Тогда вы, исполняя его основные требования (вы же должны их транслировать вниз по отношению к своим подчиненным), самостоятельно вносите достаточно важные элементы принимающей атмосферы и индивидуально-ориентированного управления. Вы учитываете то, что на каждого можно надавить по-особенному, что каждого можно попросить по-разному. Тем самым сохраняется равновесие между требовательностью и участием.

5. Управление командой – максимум внимания, как к подчиненным, так и к выполнению тех или иных заданий. Этот тип лидерства рассматривается многими как самый эффективный способ ведения дел. Тут сложно поспорить. Хотя можно. Но мы сейчас не будем. Мы лучше посмотрим, как разговаривают руководители разных поведенческих уклонов.

1. Убогое управление.

Валя, надо кое-что исправить, кое-что добавить. Давай работать. Как сделаешь, скажешь мне.

2. Управление заданиями.

Валя, надо работу выполнять так, чтобы она соответствовала нашим нормам. Они не зря придуманы. Эти нормы – плод работы нескольких лучших наших специалистов, очень опытных. Кстати, ты можешь предлагать и свои варианты. Но для этого надо их хорошо продумать и аргументировать.

3. Управление загородным клубом.

Валя, ну, ты же можешь, ты же умеешь! Если тебе что-то не понятно, сразу меня спрашивай. Кстати, как ты относишься к одной моей идее…? Ну, так, ты меня понимаешь, по поводу последнего задания? Я могу на тебя рассчитывать?

4. Стиль «серединного пути».

Итак, Ваяя. Дело табак! Ты же знаешь, какие у нас требования. Я ничего не смогу поделать, если ты так будешь продолжать. Но если хочешь, я могу тебе еще раз рассказать, как тебе лучше всего выполнять это дело! Тебе, вообще-то, чего не хватает для успешного выполнения задачи?

5. Управление командой.

Ваяя, ты знаешь, какие правила существуют, и как надо это делать. Я могу тебе повторить? Не надо? Нет, уж позволь повторить… А по большому счету, ты же знаешь, сколько мы сил вкладываем в это! И ты тоже вкладываешь! Нам нужно смотреть на новые горизонты, ставить новые цели! От этого мы все вместе и каждый по отдельности получаем больше. А мы иногда простые вещи забываем. Я понимаю, что здесь не только твои ошибки. Но ведь не наш путь – искать ошибки других, наш путь – исправлять свои и делать из этого выводы.

Как вы видите, мы приводим примеры конкретных фраз. Вы можете использовать прямо эти высказывания, вы можете их преобразовывать, вы можете создавать свои воздействующие реплики. По нашему мнению, это очень важно и очень ценно!

С другой стороны, насколько модель управленческой сетки в целом обладает практической ценностью, мы оставляем судить вам. Впрочем, здесь нет исключения. Все, что говорится пли пишется (во всяком случае, здесь) необходимо пропускать через собственное критическое размышление. Только прошу не путать критическое размышление с критиканством. Первое является частью человека разумного, второе – человека ворчливого и часто недалекого.