Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Рысев Н. Ю.

Мне кажется, что можно назвать поведенческую модель моделью ударения. Здесь самое главное – на чем ставит ударение менеджер. На людях или на заданиях? На чем вы больше сосредотачиваетесь? Что дня вас более важно? Четко выполненное задание или человек, который может хорошо справиться с задачей? Вам кажется, это одно и то же? Отнюдь. Кстати, еще одно важное соображение. Лидеры же тоже имеют предпочтения, склонности. Отмечено, что одни руководители эффективны именно за счет так называемого менеджмента заданий, другие – за счет менеджмента людей. А индивидуальные и типовые характеристики менеджеров нельзя списывать со счетов.

Еще одно соображение для вашего размышления. Когда менять свой поведенческий стиль? И менять ли вообще? Допустим,

вы проявляете основное внимание к людям. Работа идет, сотрудники воодушевлены и работают. Проходит год иногда два, и вы вдруг понимаете, что ваше управление скользит по наклонной, угрожая пойти под откос. Вроде все – то же самое и люди те же, и вроде как обороты немного растут. Но… Ваша внутренняя неудовлетворенность является достаточным признаком того, чтобы принимать решение об изменениях в компании. И первое изменение вы можете отнести к самому себе. Смените свое поведение. Теперь необходимо внимание к задачам (вернее, оно было необходимо уже давно, но вы это проворонили). Вопрос состоит в том, когда из дизайнерской студии делать «Макдоналдс»? И наоборот. Когда нормированное и отлаженное производство преобразовывать в творческую лабораторию по завоеванию рынка?

Еще один вопрос. Как этих вопросов оказывается много, если по-настоящему задуматься! Буду ли я как лидер достаточно честен перед собой, чтобы признать, что мой стиль сейчас неэффективен? Хватит ли у меня решительности взять да изменить свое поведение?

А как вам такой вопрос?! Не строю ли я иллюзий, когда говорю, что у меня менеджмент команды, а на самом деле воплощаю что ни на есть убогое управление? Не путаю ли я одно с другим?

8.2. Модель Адизеса

Доктор Ицхак Калдерон Адизес предложил промежуточную модель между поведенческими и ситуационными моделями лидерства. Если три разборе модели управленческой сетки мы говорили о внимание к людям и внимании к производству, то Адизес добавляет еще две дополнительные оси: внимание к деталям и внимание к стратегии. Каким же образом?

Рис. 7. Модель Адизеса. Четыре типа управления

Он выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание «стили менеджмента». Это еще один показатель промежуточности моде ли Адизеса. Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.

Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов. Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец, paei – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.

Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует! PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный. Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа. Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!

Давайте подробнее скажем о каждом

из четырех типов.

Производитель Paei.

Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения. Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (Р—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя. Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paei). Ведь искать общее видение решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься де лом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках. Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем.

Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых.

Каковы практические советы? Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать пашу версию апокрифами. Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—), Поджигателем (-Е-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами. Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paei), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами. Более того, так как травила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев и которые сложно опровергнуть, рекомендую, просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практической отработки. Эта книга просто насыщена открытиями! Но спустимся с горы на землю. Итак, если вы увидели в себе Производителя, то травила для вас следующие:

1. Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумага.

2. Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.

3. Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.

4. Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий.

5. Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.

6. Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.