Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Рысев Н. Ю.

Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.

Интегратор paei.

Интегратор соединяет, и в первую очередь он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо что может быть неопределенней людей?! Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?».

Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты. Интегратор создает оптимальную атмосферу дня людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивация людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра. Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться.

Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее. Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию). Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас? Можно сказать, что привлечение внимания к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уде лили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительными к другим людям и более требовательными к себе.

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип – I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)? В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл. Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество. Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами.

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

1. Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.

2. Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.

3. Определенная доля напряжения и несогласия в группе

может привести к новому видению проблемы.

4. Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.

5. Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.

6. Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.

7. Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.

8. Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.

9. Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.

10. Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером может стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита 1-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона. То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: Paei, pAel и paEI. Какие же они, эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы! Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы сто ль самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3–5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор. Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть ни руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю, сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

И подведем итог.

Итоги:

Основные два направления внимания лидера – ориентация на задания и ориентация на людей.

Лидер, который ориентируется на задание, выглядит как крепкий хозяйственник, для которого очень важно планировать, организовывать, ставить задачи и контролировать. Такой лидер вводит нормы и травила, к выполнению которых побуждает всех членов своей группы.

Лидер, который ориентируется на людей, своими первоочередными задачами считает умение поддерживать и мотивировать людей, создавать конструктивную групповую атмосферу и условия для реализации индивидуальных особенностей сотрудников.

Вы можете придерживаться одного из пяти путей: менеджмент заданий, управление загородным клубом, путь серединной дорога, управление командой и убогий менеджмент.

Вам стоит самим определиться, на что вы будете обращать внимание в проявлениях своего лидерства.

Самое страшное – это питать иллюзии, думая, что управляешь командой, когда на самом деле проводишь в жизнь убогое управление!

Существует четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. По мнению Адизеса, руководителя, который бы сочетал в себе в равно превосходной степени все четыре функции (PAEI), не существует. Это – миф.

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец paei – руководитель с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.