Теория организации: учебное пособие

Лапыгин Юрий Николаевич

Второй шаг состоит в анализе структуры субъектов целеполагания, например собственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.

Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

14.3. Проблемы реализации стратегии организации

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и

со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Поэтому важно разобраться в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.

Количество необходимых изменений, чтобы привести предприятие к реализации его целей, очень велико. Но является ли проведение организационных изменений наиболее оптимальным способом сохранения и повышения эффективности деятельности организации, который выведет ее на новый, более высокий уровень развития и решит множество промежуточных проблем, не известно. В деловой практике сложились различные концепции и подходы к управлению изменениями. Решение поставленных задач требует выявления основных подходов к управлению изменениями и их обоснования с точки зрения необходимости проведения.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [28].

Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:

1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

3) обязанность предпринять то или иное действие

должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [10].

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

По мнению С. А. Попова [52], основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки.

Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутренними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, что вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;