Трактат об удаче (воспоминания и размышления)
Шрифт:
Придя через три года «во власть», несмотря на остаточные проявления гнилой интеллигентности, больше подобных ошибок я себе не позволял. И другим не советую.
Эффективность и необходимость делегирования полномочий
Делегированием называют передачу вышестоящим (руководителем) задания, проекта или функций для выполнения одному или нескольким нижестоящим (его подчиненным). О важности такого распределения управленческого труда красноречиво говорит название книги известного специалиста по менеджменту Керка Ректора: «Делегировать или умереть» [133] .
133
Ректор
В западном фольклоре имеется доходчивое подтверждение этой истины.
Два руководителя между собой:
– Коллега, как вы думаете, секс – это работа или развлечение?
– Думаю, что развлечение… Была бы работа – давно бы делегировали.
Однако, когда анализируешь российскую практику исполнения этой истины в политике и бизнесе, то приходится констатировать, что она так же слабо приживается на нашей земле, как кукуруза в незабвенные хрущевские времена.
О причинах бурного произрастания у «них» и хилости у «нас» делегирования полномочий у меня имеется пара версий.
Относительно объективная версия.
Когда перепоручают только (!) работу – это не делегирование, а поручение, нагрузка. Но когда в этом «лоте», кроме работы и ответственности за ее выполнение, присутствуют еще и соответствующие полномочия и ресурсы, то это уже делегирование.
Становление наших нынешних топ-менеджеров пришлось на лихие девяностые годы. Их зарубежные коллеги становились «топами» в атмосфере приоритетности глаголов типа «структурировать», «выйти» (на IPO) [134] , «увеличить» (пакет акций), «демпинговать». Для наших более актуальными были глаголы «обналичить», «принести» (что-то, кому-то), «заказать», «кинуть»… Чтобы победить, соответствующие действия приходилось или совершать самому, или уметь противостоять им. У большинства людей, выдержавших эту суровую и затяжную экзаменационную сессию, в плоть и кровь вошло недоверие ко всем и ко всему. Отсюда готовность делегировать лишь те полномочия, при исполнении которых минимизируются риски личного характера. Поделиться заботами по реструктуризации задолженностей, выбиванию лицензии, ребрендингу наш «топ» готов. Но контроль за финансовыми потоками – извините!
134
Вывод акций компании на биржевую торговлю.
Вторая версия сугубо субъективная, которая распространяется не только на наших питомцев бандитского капитализма, но и на изнеженных выпускников Принстона. Степень делегирования полномочий во многом определяется менталитетом, характером конкретного человека.
Среди успешных людей немало тех, кто предпочитает в своем «хозяйстве» контролировать абсолютно все: от миллиардных инвестиций до программы и репертуара корпоративного праздника. Это тот случай, когда выполнение определенных полномочий не делегируется, а поручается под зорким оком шефа.
По отзывам моих знакомых, типичным представителем этой категории является миллиардер Олег Дерипаска. Из руководителей подобного «калибра», которых я знаю лично, к такому стилю тяготеет вице-президент ЛУКОЙЛа и собственник Пермской финансово-промышленной группы Андрей Кузяев.
По своей надежности этот стиль вне конкуренции, но он обладает «всего-навсего» одним недостатком: даже у талантливых
И при этом они добиваются успеха?
Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки «делегирования». Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.
Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. «Демократы» действительно делегируют значительную часть своих полномочий «нижестоящим», сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они «белые и пушистые» и их легко «обвести вокруг пальца».
Из тех лидеров менеджмента, которых я знаю поближе, такому стилю работы следовал в бизнесе и продолжает следовать в ранге федерального министра Юрий Трутнев.
При наличии нескольких вариантов решения какой-то задачи я всегда пытаюсь сравнить их по всем известным мне параметрам, чтобы в конце концов «ткнуть пальцем» в лучший из них. В данном случае, сравнивая два стиля делегирования полномочий, такой определенности позволить себе не могу.
«Единоначальники» иногда называют «демократов» белоручками или даже лентяями. Со стороны «демократов» я встречных обвинений не встречал. Хотя сочувствие по поводу, что «Сережа шизанулся на мелочевке», слышать приходилось.
Видимо, в соревновании этих двух подходов наиболее справедлив равный счет:
– в первых строчках лидеров политики и бизнеса присутствуют представители обеих команд;
– и у тех, и у других случались громкие «разводы с битьем посуды» с некогда самыми закадычными и надежными «младшими братьями».
Тем более это характерно для «случайных связей». Так получилось у Горбачева с Янаевым, у Ельцина с Руцким. Не будем здесь разбираться, кто из каждой пары первым нарушил «супружеский долг». Очевидно одно: пусть в разной степени, но в конфликте были виноваты обе стороны.
И все же лично мне импонирует второй, «демократический» вариант.
Я всегда старался найти сильных заместителей, помощников, делегировал им серьезные полномочия. Эта политика была отнюдь не бескорыстной: способный человек приносит много пользы не только делу и себе. Солидная часть этого «прибавочного продукта» перепадает и на долю его руководителя. Что касается опасности того, что тебя подведут, «подсидят», то «слабаки» к этому предрасположены больше. Наличие сильного заместителя к тому же заставляет его руководителя постоянно быть «в тонусе», как минимум, не уступать ему по уровню. А это полезно для здоровья.
Когда я заведовал кафедрой, одним из тех, кому я делегировал свои полномочия, были доценты Андрей Климов, ныне заместитель председателя международного комитета Госдумы, и Галина Новикова, возглавляющая сегодня известную аудиторскую фирму.
В ЗС в этом качестве выступал мой заместитель Николай Девяткин.
Мы с ним избирались на посты председателя и заместителя председателя ЗС в одной «связке», о чем с первого до последнего дня нашей четырехлетней совместной работы я никогда не забывал. Проявлялось это в том, что, четко разграничив наши задачи и полномочия, я предоставил ему полную самостоятельность в сфере его компетенции. И он ни разу меня не подвел. Не знаю, что он думает об этом, но мне представляется, что наш тандем был наиболее гармоничным. Ключевым словом нашей совместной деятельности было «доверие». В парламентской практике очень редко спикер передает функцию ведения заседания своему заместителю. Только в случае крайней необходимости. Я сделал это правилом.